随着烟草工商管理体制改革和工商分开管理的正式运作，标志着烟草商业企业作为独立的市场主体开始面临更加激烈的市场竞争。在走向“大市场”的过程中，商业企业要想在白热化的竞争中立于不败之地，求得更快地发展，我个人觉得，重视和加强人力资源管理是烟草商业企业必须首先解决的一个重要问题。

人力资源是企业参与竞争的重要基础

在现代市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存和发展所依赖的物质基础。所以，随着市场经济的不断完善和成熟，人力资源这个企业核心竞争力的关键因素已被越来越多的企业所重视。而其中的主要原因就在于：一是人力资源作为生产力中最能动的因素，成为制定企业战略的基准点。人力资源的状况直接关系到企业其他各种资源的开发、组织和利用情况，直接影响到企业各项生产经营活动的开展，并左右着整个企业战略的实现。二是因“人”作为推动企业发展主体的特性，决定了人力资源是实施企业战略的支撑点。就烟草商业企业来讲，从烟叶生产管理和科研到卷烟市场营销，从企业内部管理到企业整体经营，人的素质决定着企业运行质量的高低，人力资源的结构、数量和质量也决定着企业竞争力的强弱。也正鉴于此，IBM前任总裁沃森曾说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”

人力资源是目前烟草商业企业较薄弱的环节

首先是员工队伍整体素质偏低的问题十分突出。由于烟草商业企业是从计划经济体制下原有商业公司中脱胎出来的，加上受组建较晚和系统内高度集中的条块管理等因素的影响，员工队伍结构基本由三部分组成：一是从原有商业系统转入的职工占相当比例，且文化素质多在初中水平以下；二是1985年到1989年左右从社会招收的高中毕业生；三是近几年由烟草学校和大专院校分配或录用的毕业生（这部分人员占很小比例）。文化素质的偏低，制约了岗位职能的发挥，表现了各岗位和部门在管理上思路窄，办法少，在具体工作上缺乏创造性和开拓精神，连个人工作总结也不会写的大有人在。目前商业企业普遍存在的卷烟销售网络相对脆弱，烟叶生产在低水平徘徊，整体企业管理方式相对滞后等突出问题与员工整体素质偏低有一定因果关系。近几年来，许多县（市）商业公司虽然注重了员工培训教育，每年投入的费用都达数万元，甚至达十几万元，但终因缺乏长效管理机制，缺乏后续效果的转化措施，忽视了培训结果的总结与反思和被动应付上级部署等，导致收效甚微。

其次是员工队伍结构不合理的状况普遍存在。由上述情况可知，因员工整体素质偏低，使人力资源的结构、数量和质量表现了分布不合理的状况：一边是从事简单劳动的人员大量富余，甚至人浮于事；另一边是影响企业发展的，真正具有烟叶科研、市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匮乏。它所导致的后果是企业在市场竞争中应变力差，活力不够，浮力不强。

其三是企业内部管理机制与面对的形势存在明显差距。主要表现为：一是高度集中的劳动人事管理制约了人力资源的优化配置。最明显的表现是该进的人进不来，该出的人出不去，有人把这种现象喻为“说市场经济的话，走计划经济的路”。它所造成的直接后果是“铁饭碗”观念和“惰性”思想的根深蒂固，并成为培育满足现状，不思进取，得过且过等不良现象的温床。二是分配上的基本均衡淡化了员工的竞争意识。因受系统内工资政策的制约，许多企业在分配机制上的改革仅限于奖励基金的幅度调整，且在力度上因需照顾各种关系使分配档次基本无差距。而导致的后果是干多干少一个样，“有饭大家吃”、平均主义和对多劳多得者的心理不平衡等现象普遍存在，并使一些有创新意识和能力的人大众化、平庸化。

面对烟草企业逐渐走向市场竞争，应对各种挑战的形势。虽然在企业内部早就开始倡导竞争意识、危机意识和创新意识，但是，我个人认为，如果在改革用人制度和分配机制上没有实质性突破，那么，多数员工的上述意识可能在企业行将倒闭之时才会有所觉悟。

烟草商业企业实施人力资源战略之我见

烟草商业企业走向“大市场”，承担更多市场风险的状况已无退路，如何强化企业人力资源，奠定企业持续、健康发展和实现“大企业”战略目标的基石？依笔者之拙见，应重点做到以下五个方面：

1、大力推进企业文化建设。这不仅是企业凝聚人心的最有效手段，也是商业企业管理中较薄弱的一个环节。重点是通过在全员职工中倡导和树立价值观的共识性，企业目标的激励性，利益关 系的共生性，心理情感的融合性，培育员工的团队精神，并为树立全体员工的竞争意识、危机意识和创新意识打下坚实基础，真正实现三个转变，即从传统的以激发员工积极性为目标的管理考核，转向考核是为完善工作和员工更好地发展的奖酬系统与员工发展相结合的管理考核体系；激励方式由物质推动型向情感满足型的转变；由被动接受管理的职工心态向民主、公平、公正的参与型转变。并通过积极向上的文体活动，增强企业凝聚力、向心力和整合力。

2、建立健全职工培训教育机制。就商业企业的现状看，无论从社会稳定还是保持企业发展的连续性来讲，“伤筋动骨”的“大换血”都是不可能的。所以，尽快提高现有员工的整体综合素质是实施人力资源战略的立足点和落脚点。而保证培训教育实效则要做到以下三点：一是要有一个长效机制。即近期达到何种效果，远期达到什么目标，必须有计划、有步骤、有针对性，并做到与企业发展战略相适应；二是要使职工有压力。即通过激励与约束相结合的机制，不断提高岗位工作标准，对达不到标准要求者实施淘汰和动态管理，真正增强每个岗位人员上进、求知、钻业务的危机感和压力感；三是要有一个良好的环境氛围。这个氛围就是在与企业文化建设有机结合的基础上，通过培训教育效果转化和绩效考评机制的建立，使每个员工能学有所用，学有所获，学有所乐，形成比、学、赶、超的良好态势。

3、改革企业用工制度。按照市场配置人力资源的原则，打破在册职工与外聘人员的界限，以企业需求定去留和签订合同时间长短，从根本上消除在册职工的“铁饭碗”思想，以增强危机意识。并通过办理内退和末位淘汰等措施，逐步剥离企业确实不需要的人员，不断引进企业急需的各类技术、管理和高精尖人才，推进能进能出的动态用人机制，使企业人力资源保持最佳配置。

4、完善企业分配机制。要按照不唯身份，不唯资历，不唯学历，不唯职称的原则，通过拉大分配档次，以绩效论英雄，以岗位技术含量定报酬，以贡献多寡量奖惩，实行公平竞争，鼓励创新。通过分配机制的杠杆作用，切实提升全员职工的竞争意识、创新意识和效率意识，以增强整个企业的生机和内在活力。

5、实施人才强企战略。在我国走向全球经济大融合的进程中，人才资源已成为我们参与国际竞争的最关键因素和决定企业生存和发展的战略资源。重视人才资源，实施人才强企战略也是烟草商业实现“大企业”战略的关键环节。重点要做到三个方面：一是立足于现有职工队伍，营造适应人才脱颖而出的环境氛围，及时发现和培育人才；二是通过改革用人机制，创造群贤毕至的内外部环境，汇聚企业所需的各类英才；三是按照以实绩论英雄的原则，真正做到知人善任，任人唯贤，并通过公平竞争，到市场和赛场去“相马”，形成“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位”的良好氛围，为烟草商业企业更快、更强地发展和参与市场竞争提供强劲的原动力。