一、房地产企业人力资源背景

改革开放，我国经济迅速发展，在此同时我国的房地产行业也伴随着社会主义市场经济体制的逐步确立，从最初的平淡无奇到现在的井喷式发展，成为21世纪中国的支柱产业之一。由于房地产也过快发展，房价过高，不利于保障民生，自2011年以来，国家针对房地产行业，先后出台一系列的紧缩调控政策和以通货膨胀为核心的宏观紧缩环境相结合，采取市场化间接调控与行政化限购令等直接干预措施并行的手段，房地产行业面临一次大规模的全行业洗牌重组和结构调整的阶段。

随着我国人口出生率的下降，我国劳动人口数量可能在2013年从增长变为稳定，2015年劳动人口将开始下降，我国的人口红利福利会越来越小。房地产行业依靠市场流动的低劳动成本获得的人力溢价将越来越困难。面对房地产行业的结构调整、升级，房地产业对人才的需要也越来越迫切，人才问题普遍是房地产业人力资源管理的核心问题，有效地进行人力资源管理是房地产业顺利发展的必要前提。

1.外部背景

（1）住房用地成交情况

今年上半年，北京、上海、广州、深圳四大一线城市的楼市成交全面下滑。其中，广州、上海一手住宅成交面积同比下滑超过三成；深圳、北京的跌幅超过四成。在成交规模大幅下滑的情况下，各地的新增供应却达到了近五年同期的最高水平，并导致不少城市的库存刷新了历史新高，各地均面临严重的去库存压力。

2014年1-6月，300城市住宅用地成交建筑面积合计4.32亿平米（累计同比-13%），其中，一线城市1450万平米（累计同比+26%），二线城市1.45亿平米（累计同比-14%）， 三四线城市2.72亿平米（累计同比-13%）。

2014年1-6月，300城市住宅用地出让金合计约8091亿元（累计同比+8%），其中，一线城市约1555亿元（累计同比+99%），二线城市3628亿元（累计同比-1%），三四线城市2909亿元（累计同比-6%）。

根据相关统计数据显示，截至7月20日，共有53家房企发布2014年中报业绩预告，其中31家发布了预减、略减、首亏、续亏等类型预告，这意味着近六成房企今年上半年业绩难言乐观。

图1：300城市住宅用地成交情况图

（2）前五月多数房地产企业业绩保持增长，目标完成率普遍低于四成

2014年前5月，超过半数的房企销售业绩保持增长。典型房地产企业的销售金额为5543亿元，同比增长12.22%；销售面积5134万平方米，同比增长11.67%。同时，多家房地产企业的销售金额出现下降，其中华润置地、中海地产、龙湖地产这三家企业销售金额同比分别下滑32%、14%和13%。

图2:2014年前5月重点房地产企业销售额情况图

图3:2014年前5月重点房地产企业销售量情况图

表1:2014年前5月重点房地产企业销售情况表

从今年前5月房企的销售目标完成率来看，重点房地产企业完成率普遍在28%-35%左右。虽然房地产企业的销售业绩整体上不错，有的还保持了较高的增长速度，如万科集团和绿地集团的前五月的销售额分别达到816亿元和605亿元。由于房地产企业集体高估了今年房地产业的市场行情，销售目标都订的比较高，多数企业的销售目标提高率超过了40%。因此，造成了“业绩不差、完成很差”的尴尬的情况。其中，完成度最好的是恒大地产，前五月累计销售目标完成度为51%，达到全年销售目标的一半。大部分房地产企业销售目标完成率低于35%。

表2：2014年前五月重点房地产企业销售目标完成情况表

2.内部背景

（1）房地产企业人员年轻化

调查研究结果表明：中国房地产人员构成较为年轻，以26-35岁为主，占43.23%左右，大多房地产企业拥有一支年轻的核心团体。

图4：不同区域房地产人员年龄构成比较图

（2）房地产企业人员学历偏高

调查结果表明，我国房地产人员学历水平较高，大专学历及其学历以上占91.5%，其中大学专科占20.3%,大学本科占48.6%,为主要构成部分，但是研究生及以上的相对还是偏低，只占22.6%。

图5：房地产企业员工学历分布图

（3）房地产企业人员整体经验值偏低

调研结果显示：中国房地产开发企业人员从业年限普遍较短。5年工作经验以下的占了63.7%，其中3年以下工作经验的占27.4%，3-5年工作经验的36.3%。但是，从业10年以上的员工只有6.7%，行业整体经验值较低。

图6：房地产企业员工从业年限分布图

二、房地产企业人力资源面临的问题

根据相关数据研究表明，我国房地产企业进一步发展，人力资源这一大块面临的问题主要集中在组织结构与管理模式不合理、人才匮乏等方面。

图7：房地产企业进一步发展面临的最大问题图

1.管理水平有待提高

调查研究表明：大部分房地产企业人力资源建设存在不足，39.90%的企业人力资源制度不够完善，只有18.6%的房地产企业的人力资源制度是完善的。

图8：房地产业人力资源制度建设

调查研究表明：大部分房地产企业的人力资源水平一般，占79.40%，只有5.7%房地产企业的人力资源管理水平较高，还有14.9%的处于初始水平。大多数房地产企业对于人力资源管理意识和管理水平停留在初中级阶段，管理趋于表面化，对于现代市场化的趋势难以适应。

图9：房地产企业管理水平图

我国房地产企业没有专业的人力资源管理战略地位、目前，许多房地产企业人力资源部门主要工作是办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能。与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求存在很大的差距。由于缺乏有效的人本管理思想，员工大多根据企业的相关制度被动地从事工作任务。从而，导致管理工作人浮于事，不能发挥人力资源管理的优势和专长。

2.专业性人才和高级管理人才极度缺乏

调查研究表明：房地产企业的商业地产类、产品研发、规划设计、高级管理人才、项目策划、国际专业化人才、投资管理、成本财务的人才极度缺乏，尤其是房地产企业的商业地产类、产品研发、规划设计、高级管理人才，都在70%以上。

图10：房地产企业短缺人才类型

我国房地产企业现在处于转型阶段，总体趋势是向上发展。但是由于当前国家政策和我国房地产整体形势发展，给我国房地产企业带来诸多挑战，如近年对住宅市场的持续调控，许多开发商将重点转向商业地产开发。但是，商业地产具有一定的复杂性，不仅仅建设期比住宅更为困难，而且在房地产的前期策划、中期招商和后期运作都具有挑战。

目前，我国房地产企业的技术壁垒比较低,它的“同质化”高，所以房地产市场的竞争激烈。房地产企业的从业人员的素质和专业、综合技能还有待提高。一方面，策划人员缺少统筹策划能力；另一方面，管理人员和销售人员缺乏专业性，整体水平较低。这些促使房地产企业迫切希望建立一支完备的人才队伍，这支人才队伍尤其需要专业和高级综合性人才。

3.人员流动性大

根据调查研究表明：2011年房地产企业离职率低于5%的企业只有29.73%，离职率处于5%-10%的企业占33.78%，离职率处于10%-30%的企业占28.38%，其中还有8.11%的个别企业的离职率超过30%。总体来看，2011年，房地产企业离职率偏高，60%的企业离职率超过5%。

图11:2011年房地产企业人员离职率

（1）企业忽视对人才的培养

现代的房地产企业认识到人才对于房地产企业发展的重要性。由于，房地产企业以项目运作为主，它的运营周期短、见效快。大多数房地产企业，大多数企业不愿意花费精力自己培养人才，而更愿意通过挖墙脚和高薪聘请方式来获得人才。这造成了多数企业将注意力集中到如何引进人才上，却忽略了重要的一点：如何更好的进行人力资源管理与开发。

从房地产企业长远角度思考，这给房地企业带来许多潜在的危机。首先, 房地产企业通过猎头公司或者其他渠道快速获得一个高水平人才, 减少了培养人才的投资成本。但是, 这比自己在企业中逐渐培养起来的员工而言, 他们对自己企业的历史文化和发展战略的了解程度肯定不够深入, 归属感比较弱，对企业缺乏忠诚感，不利于企业的长久发展。其次, 房地产企业间互挖墙角的现象日益加剧, 员工变得较为浮躁，无心把全部精力放在本公司的工作中, 而把更多的精力放在跳槽上。这对企业的长远发展是百害而无一益。

（2）缺乏合理的激励机制

从事战略专业性房地产公司员工是薪酬最高的；其次是从事战略多元化房地产企业员工；专业性房地产企业员工薪酬最低。然而，专业性房地产员工和战略专业性房地产企业员工因追求经济利益的最大化而发生流动，人才的流动必然导致企业的难以稳定发展。

房地产企业对比层次较低的一般员工以及专业员工，没有建立一整套完善的利益驱动机制，企业的激励方式和整体效果相对来说比较差，导致人员流动频繁，流失率高。因此，企业不能仅从岗位的职能薪酬方面激励员工。房地产企业应建立有效的激励机制，激发员工的积极性，并避免因薪资问题而导致员工的流动幅度过大。

三、房地产企业人力资源对策和建议

1.引进和学习新的管理观念

建立合理的房地产人力资源规划体系，房地产项目人力资源规划大致包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和人力资源总体平衡。房地产项目随着环境背景的变化，根据本企业的项目目标，以及现有的人力资源状况对项目未来的人力资源需要和供给进行预测，制定合适的人力资源规划，保障项目未来人力资源一系列活动地顺利进行。

另外，在房地产企业人力资源战略管理中, 企业员工是最核心的部分。首先，加强企业管理决策层政策和理论上的学习，提高房地产业务管理素质和水平，减少日常工作中盲目指挥和决策失误的机率。其次，组织员工进行房地产最新理念的培训, 提高员工的专业素质。其三，建立人力资源网络平台。房地产企业借助网络平台，实现本企业的信息共享、 传送。

2.引进和培养企业人才

房地产企业的发展以吸引、保留和开发优秀人才为宗旨，企业内部建立起选人、育人、用人、留人的合理有效机制。

（1）多渠道选人。

房地产企业注重内部招聘，强化外部招聘。内部招聘有利于提升员工士气和忠诚度，确保有潜力的员工晋升到更高层次的职位。针对对未来几年人员配备的预测，根据每个目标岗位所需配备的人员资格要求制定继任规划，并识别能够提拔或攀升到管理层级及具有很大潜力的人员。外部招聘通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等渠道招聘人才，同时根据不同岗位采用不同招聘渠道的模式。比如：猎头公司招聘负责专业技术人员、高级管理人员；网络招聘招聘的时间具有持续性的特点，熟人推荐的员工相对工作稳定，储备一批与竞争对手匹敌的战略性人才，为我所用。

（2）选择合适的人才，为每一个员工制定合适的资源发展规划。

对于高层，关键在拓宽他们的视野，培养他们的战略思维、规划能力和领导能力，分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度系统的培训；对于中层，关键在于培养和提升他们在相应领域内的专业知识和管理技能，引进、吸收先进管理理念和方法，提高自身能力；对于基层，给员工提供各种学习和培训的机会，例如提供职业辅导和各种语言、技能培训等。并且，加强员工对公司的企业文化和核心价值观的认同感。 企业员工通过学习，不断提升自己的素质和能力，使自己逐渐成为复合型人才，为员工提供一个充分发挥个人能力的舞台，提供一个往上晋升的通道。

（3）多种方式留人。

房地产行业人才竞争十分激烈，房地产通过本公司的企业文化留人、事业留人、制度留人、薪酬留人、感情留人等。不同地产企业要根据企业的自身状况来实施具体的留人政策。

3.建立有效的激励机制

（1）建立战略多元化机制

战略多元化企业把绩效和酬金有效的结合在一起，不仅重视长期性和结构性的有效协调，还关注技术类员工和管理类员工的个人能力和稳定性。并且，它们对员工的绩效考核结果与培训结果十分重视。战略多元化房地产企业在最大程度上提高员工稳定性，加强员工在工作中的积极性。

（2）建立动态、公平的绩效和薪酬管理体系

房地产行业要根据自身发展的战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效和薪酬管理体系，增强体系的公平性与合理性。首先，考虑绩效考核的机会成本。避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。其次，考核方式多元化。针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。其三，在进行绩效考核设计的时，考虑实际情况，做到主观与客观相结合，发挥员工的主观考核的优势。最后，绩效考核要从企业现阶段的发展状况和企业发展战略出发。绩效考核随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。企业根据员工的绩效考评结果，建立考核结果，它与员工的薪酬奖励挂钩，使不同的绩效获取不同的待遇，提高员工积极性，提升企业收益。

（3）树立企业自身的企业文化，培养员工之间的凝聚力

良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化像一根纽带，把员工和房地产企业的追求紧密联系在一起，有效帮助员工深入了解企业的战略，增强员工的成就感、归属感和荣誉感。它以员工的共同价值观念为尺度，尊重员工的想法，企业领导与员工充分共同交流，共同寻找本企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性。同时，企业文化对每一个员工行为具有无形的约束力，有利于实现外部约束和自我约束的统一。