作为民营医院新任总经理，多会被任命的那一刻，视其为职场中最自豪的时刻之一。因为CEO所受的蛰伏期多是为了经营这家医院，而且从心底里也盼望着做这件事。然而，CEO上任之后，在实现为之奋斗良久的目标时，却开始意识到，CEO的实操竟然与其心目中的想象是那么的不同，比原先想像的要复杂得多。这种复杂意味着CEO能否跨越几道坎，也意味着能否 “出水才看两腿泥”？

第一道坎：既要对内，又要对外，已管不了医院的经营了。

所谓对内，需要清楚今天的医院是如何办起来的，有必要加以总结与回顾。但这样的回顾却有太多的障碍，因为有不少事件尚未过去，或者尚未过去太久，得经过时间的沉淀与陶铸，才看得出更多的效果。也就是说，自己原本拿手的医院经营与职责，现在要靠运营者来做了。换句话说，是CEO自己对经营的业务不再像从前那样熟悉了，自身运营管理的技能，特别一些不可避免的欠缺会比以前更凸现了。这也更加表明自己已经疏离了医院的日常运营。

所谓对外，是自己不得不劳神去管那些以前从未接触过的地政关系和法规事务之类的事情，更会对医院内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。这种双重角色的扮演令自己深感焦虑，这种焦虑如同一种失落感或失控的感觉。也就是说，目前的拘况谁也不能保证被免CEO的今天不是新任CEO的明天。

事实上，这些缘由都是新任CEO在新岗位上，头绪纷繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，时间也总是不够用；抑或是对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉；就会出现这样一个矛盾状况：权力越多，反而越难使用。譬如说，在公司对其CEO的任命讯息中，就隐含有管理层成员会根据CEO的背景和以前的经历产生猜测和期待，这种CEO个人阅历造成的影响在民营医院则是立竿见影的。诸如CEO自身学力不够， “先开枪，再瞄准” 自以为适合的方法，往往混合着骄傲和自负基因，很难在短时间内解决前任CEO未能解决好运营管理方面的重要问题。

新CEO一旦接手工作，“胸中无斗墨，何以运管城”？就再也不能和管理层成员进行探讨式的交流了，因为CEO的任何不成熟的想法，都可能被管理层成员当成一个好主意来接受。虽然，CEO的“话筒”总是打开着的，而他发出的声音很可能变调了。哪怕CEO无心地问一个怎么来实际解决的问题，也可能被管理层成员理解成是缺乏信心的表现。基于每天所有信息最终到达CEO那里时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然，这是客观局面使然。 新任CEO通常很容易低估自己所担负任务的数量和份量，一般都很自信，以为自己不用费什么事，就能在新的工作挑战之间找到平衡。可是，CEO这个角色，由于它被寄予的厚望会大幅度地增加这种压力。到了最后，就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。

之所以CEO获得有质量的信息会变得更加困难，是因为CEO一上任，其与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属，那些能挖掘言外之意、真正了解一线情况的人，开始明哲保身了。甚至连那些曾与CEO亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。因此，新CEO们必须迅速拎得清自己都在发出一些什么讯息。一旦了解到自己的一言一行所产生的放大效应，怎么能将无心发出的讯息减到最少，而尽可能地扩大自己想要发出的讯息的影响。但是，CEO也无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的阿谀奉承，使得CEO很难自我反省，也很难承认自己的脆弱。

不管哪个CEO，如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。 新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，最好的方法通常都不会是直接下命令（尤其是把别人的工作一笔勾销）。相反，CEO应当寻找其他方式，让高层管理者也参与进来，促使大家对制定决策的准则达成共识。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。具有讽刺意味的是，CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令，反而会削弱自己的实际权力，而且会损耗自己和医院的精力，还将拖延工作进度。到头来往往还不如自己处在原先职位上时，对医院运营情况了解得细致。

第二道坎：CEO要拎得清“人外有人”，真正的老板不是你！

众所周知， CEO是民营医院名义上的当家人，譬如，在人员招聘、解雇、升职和薪酬方面都是CEO最后说了算。以为自己终于掌控了这家医院的最高权力。事实上，事情远没有那么简单，也常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。毕竟，多年来股东价值一直像咒语一样笼罩着医院目标。

事实上，不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。股东往往看的是短期利益，而CEO则需要关注创造可持续的经济价值。CEO坐的也许是管理层的头把交椅，但职责要求必须要向董事会负责。董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。说白了，董事会能让你上位，同样也可以让你下去；即使彼此之间没有出现争执，还是会耗费CEO很多时间和精力。因为新任CEO的老板不只一个，其中一位通常是“大区总经理”，能处这个职位就是要制衡CEO权力的。

如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍，那就再糟糕不过了。由于董事们的时间也都很紧张，所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。此外，大多数董事会成员与新任CEO从前也许并没有什么交情。即使CEO是从内部提拔的，其之间也很可能是泛泛之交或点头之交。新任CEO必须花时间让董事会成员了解他，对他的能力和判断力产生信心。

CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己，而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事的接触，用电子邮件通报医院的运营进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会，而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CEO，将更有可能得到这些老板们的支持。

第三道坎：巧妇难为无米之炊！

在还没有多少资源可以调动的新任CEO，要如何保证其上位时提出的运营管理策略不“空心”。运营业绩上的起色，不能仅仅停留在冷冰冰的统计数字上，而是让医院员工都有感觉。过去让员工感受最多的就是“无感”，从业绩数字有起色，到大多数员工“有感”同样需要时间，如此看来，留给新任总经理的时间和空间并不多。无论从医院基本盘的大小、医疗资源的占有量，还是人力资源的充沛与否来观察，即使CEO心里明白自己不可能事无巨细地对医院进行监管，但如果还是错误地以为，只要是自己该知道的事情，应该都能知道，在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。

CEO行使权力的最有效方式往往都是间接的，要一步步将运营管理流程与医院文化以及自己的领导风格结合在一道，CEO就能做出有效的决策，使之符合他所期望的公司发展目标。单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。

比较可取的是怎么给医院带来一个长远的视角，避免鲁莽甚至不计后果的行为，企图通过改变那些不该改变的东西而在医院里留下印迹。 新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊，应该反复斟酌自己的决策和行动，应该一如既往地倾听他人的意见，还应该寻找那些坦率诚实的人。否则，加在CEO头上的奖赏和表扬，会使其忘乎所以。另外，CEO的一个重要职责就是将自己的医院与其他医院区别开来并且解决运营业绩提升这个根本性问题。说服并影响股东对医院的看法。CEO不应指望自己的战略会立即被理解或接受，不断地重申、解释和提醒很可能是必要的。

本文来源：华夏医界网  作者：郭俊（院长）