一、 医药行业概况

1. 行业简介

医药行业是我国国民经济的重要组成部分，是传统产业和现代产业相结合，一、二、三产业为一体的行业。其主要门类包括：化学原料药及制剂、中药材、中药饮片、中成药、抗生素、生物制品、生化药品、放射性药品、医疗器械、卫生材料、制药机械、药用包装材料及医药商业。医药行业对于保护和增进人民健康、提高生活质量以及对计划生育、救灾防疫、军需战备和促进经济发展、社会进步均具有十分重要的作用。由下图可知，我国医药行业近几年发展迅猛。

2.医药行业的特征

（1） 医药行业具有高技术密集型特点
如下图所示：医药的核心价值链

通过医药的核心价值链图表我们了解到医药行业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体。相关学科包括医学类、临床医学类、护理类、口腔医学类、临床检验类、药学类、公共卫生类、中西医结合类、中医类。细分学科：生物化学、解剖学、细胞学、遗传学、心理学等上百种学科。

（2） 高投入、耗时长、高产出

药品研发耗资大、耗时长，据统计世界上每种药物从开发到上市需要花费15年，耗费8亿-10亿美元左右。由于药品实行专利保护，药品开发企业在专利期内享有市场独占权，新药一旦上市，高额的价格将获得十倍以上的利润回报。

（3） 高风险

从合成提取、生物筛选、药理分析、毒理等临床前实验、制剂处方及稳定性实验、生物利用度测试、受理、审评、行政审批、注册上市、售后监管等一系列过程中存在诸多复杂操作环节。以已有国家标准的药品申报和审批为例，由下图得知，即使在申报审批阶段，流程都及其复杂，因此可推断药品研发到上市充满了淘汰风险。

（4）面临重组与并购

目前，我国基本药物生产较为分散，按照批准文号计算，化学药和生物制品平均每个品种的生产企业有100家左右，中成药平均每个品种的生产企业有60家左右。

下图为2011年高端医药流通链图，政府将推动提高基本药物生产集中度，希望销售额前20位的企业能占到80%以上的市场份额，部分企业或会被市场淘汰，面临重组与并购。

 

二、医药行业人力资源管理现状及问题

1. 重组与并购带来医药企业与部门权利、责任、利益的重新分配，也带来组织架构的调整。

根据WIND统计数据显示，截止2013年10月份，整个医药行业并购交易数目为121起，交易金额为428.37亿元。2013年前10个月医疗服务行业共发生了59起对外并购，较去年同期上升了40%，涉及金额达到160亿元。2013年下半年以来，医疗器械板块共10家医疗器械公司发布了67份对外投资和资产并购公告。自2014年春节假期以来，先后有双龙股份、迪安诊断、山东药玻、三诺生物4家涉医药类企业宣布重组。鱼跃医疗也因筹划重大事项而停牌，若加上节前既已停牌重组的中源协和、康恩贝、海翔药业、丰原药业以及正在实施重组的南京医药、力生制药等公司，则目前正在筹划或实施重组的药企接近10家，在所有行业中位居前列。

2. 药品新标准出台，监管趋严，对基础管理提出新的要求。

随着中国新版GMP和GSP质量标准认证的全面铺开，加上出口委托加工政策的完善，中国药品监管趋严的趋势不可逆转。按照新修订GMP要求，2013年所有医药高风险企业必须通过认证，2015年所有药品生产企业必须全部实施认证。血液制品、疫苗、注射剂等无菌药品的生产应在2013年12月31日前达到新要求，否则将一律停产。这不仅是保证和提高中国制造药品的质量的需要，也是中外标准接轨，促进中国制药更好进入主流国际市场的需要。监管趋严必然催生医药行业洗牌，减少数量、提高质量、增强竞争力，“痛在一时、利在长远”，这对于保证行业的健康发展很有必要。

3. 原料、物流成本、人工成本逐年增加，整个行业人均产值偏低，药企不堪重负，提高劳动生产率迫在眉睫。

药材上涨让中药企业成本大增。自2000年以来国内中药材种植面积大幅减少，大部分地区自然灾害频繁，尤其是西南旱灾，使得中药材产量逐年减少。其次，中药材种植和收割的人工成本以及运输成本均逐年提高，直接导致中药材贸易成本上升。但由于目前临床常用的102种中成药都已进入医保目录，这些中成药不能自主调价，让中成药企业“很受伤”。

以哈药集团2013年的财务统计表为例：

由上图可知，2013年企业营业收入增长为2.43%，但营业成本增长5.92%，销售费用上涨10.21%。整体运营成本增长迅速。同时，就产值而言，中国约20位医药技术工人的产值总和才能与发达国家一个医药技术工人的产值相当。

4.“职业病”的危害，使一些药厂出现“癌症车间”，员工生命安全与健康面临威胁。

制药生产过程中产生许多化学物对人体具有生物活性,接触这些生物活性物质会产生特殊的职业危害。这些危害主要来自加工制造胶囊、片剂、药丸和颗粒过程中所接触到的扬起的粉尘。

国外报道,已观察到由接触抗生素而引起的职业病,其特征表现为低维生素症、肠内菌群的改变以及对抗菌素的耐药性,有时会有腐生菌群出现致病力的现象。在接触氯霉素的工人中,已发现与使用氯霉素治疗的病例相类似的症状,白细胞减少,轻度血小板减少和淋巴细胞学变化。上呼吸道影响主要见于接触药物粉尘的工人,会有充血及毛细血管麻痹引起的鼻塞和大量流鼻涕。

三、华恒智信解决方案

（一）明确重组并购后组织中的权利、责任、利益关系。

因为医药新产品研发周期长，企业很难依靠自身的力量完成所有品种的研发，向外延伸重组与收购是企业快速成长和培育竞争力的重要途径，二是不同医药产品研发技术差异大，向外延伸重组与收购也是企业实现跨界发展的重要途径。并购重组后企业的组织结构再造不宜机械套用某一种组织模式和管理架构，而应依据承担战略的各实施主体的特征和实施程度的差异，选择最为适合的组织结构，以实现新企业内部资源的有效整合和优化配置，系统提升企业整体运行效率和经营效益，使得并购后企业既稳又快的持续健康发展。在现实生活中，集团企业的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，并不一定拘泥于单一性的结构形式。组织架构再造有以下四个原则：

1.确定实现新战略目标的关键活动

每个企业都有大量的日常管理事务，诸如计划的落实、材料的采购、生产控制、物资管理、财务核算、市场调研、建立制度和调动员工积极性等等。但仔细分析，仍然可以发现有一些活动对战略目标的实现起着至关重要的作用。这些关键活动会因企业的竞争环境不同而不同，会因企业并购战略不同而不同。例如，对于一个以成本领先的企业来说，如果所在行业市场的边际利润已经很低，而且市场竞争的主要手段是采用降价时，这家企业的关键活动就是加强成本控制。

2.理顺各种活动之间的相互关系

企业是由人、财、物和信息组成的系统，系统内各要素之间存在着相互依存、相互制约的关系。企业的各项生产经营活动都可以通过一定方式联结在一起，如市场调查和预测活动、研发活动、生产活动、销售和服务活动等。实施这些活动都有相应的技术熟练程度、组织保证、适度的集权和分权、完成活动的程序等要求。掌握这些活动之间的相互联系和相互依存关系，是进行企业组织机构设置的重要依据，因为组织机构设置的目的就是使每项活动都有适当的施展空间，每个人都能安排在适当的位置上。

3.作好职能划分工作，明确职权关系。

一个正式组织的职权有直线职权、参谋职权和职能职权。每个岗位的职责不同，其权利及工作目的也不同，直线经理需要对企业的发展制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；而参谋人员则是在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权利的过程中参考。只有明确了各自的工作性质和职权关系，才能配备合适的人选，建立完善的协调制度。

下图为哈药集团重组合并后的组织架构，资本、运营、权力、责任、利益分配都产生了新的格局。

（二）药品标准出台，监管趋严，从人力资源角度完善基础管理是保障。

1.人才招聘与储备

从发展需求出发，引进对市场敏感并且反应迅速的营销人才 、具备专业背景和先进管理理念的复合型生产管理人才 、质量管理体系人才、公司重组与并购的资本运作人才 以及具备医药理论知识和研发技能的研发人才 。细化招聘渠道，复合型人才和研发人才可以委托猎头、行业协会、高端论坛等渠道来引进。退休老专家、老技术人员身体条件许可的，经集团批准可签订临时技术顾问或短期聘用合同。

2. 建立实用的培训体系。随着生物制药产业的发展，药企越来越倾向于需求复合型和实践创新能力强的人才，单纯依靠引进人才显然不现实。

（1） 在岗人才分层培养。

基层人员的课程设置可偏向《工作标准化手册》、《工作流程》、专项岗位技能、GMP知识、执行力、沟通技巧、职业素养、企业文化等。中层人员的课程设置可偏向《质量管理》、《项目管理》、《组织绩效》、《领导力》、执行力、团队合作等。培训可采用考取职业证书、同行交流、后继学历支持等手段。紧缺人才定向培养。针对研发、营销、质量管理、法规等紧缺人才可通过参与专项培训并签订培训协议、约定服务年限及违约赔偿等方式来培养，除此还可参与行业协会、食品药品监督管理局组织的质量管理体系及法规培训。

3.建立公平、合理的薪酬与激励机制。

以前企业靠行政手段留住人才的办法已经不奏效了，为留住人才，许多企业都在研究新的对策，使用新的方法，以增强企业吸引力，减少人才流失。

（1） 中小型制药企业要制定灵活的薪酬福利制度。

按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，以实现每一位员工都能够分享到企业发展成果的目标。

对于有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成。其次，中小型制药企业应建立灵活的人才激励机制，为人才自身价值的实现创造前提。如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，经常给予语言奖励等。采用精神鼓励和物质奖励相结合的方式来调动员工的积极性，使员工的个人发展目标能与企业的发展规划趋于一致，这样才能实现员工个人发展与企业发展双赢。

（2） 高级人才的短期激励与长期激励相结合，并具有约束力的激励机制。

经营者年薪制。高级管理人才实行年薪制，工资标准按利润确定，年薪发放采用现金支付和股份留存两种方式；现金支付比例低于股份留存比例。专家级工资制。高级专业技术人才（教授级高工、集团级学术带头人、政府特殊津贴享有者、国家级特殊贡献的专家）实行专家工资制，一般专业人才实行绩效奖励制度，根据成果和效益确定标准。实行短期激励与长期激励配合的薪酬制度及经营者和高级人才持股制度。经营者的股份依据企业的利润递增额确定，高级专家的股份按科研成果转化，在职期间享有分红权，退休后享有所有权，中途跳槽离职，按违约处理，股份收回归医药公司所有。

总之，人力资源部应从战略规划、招聘、配置、员工发展、绩效管理、薪酬激励、岗位设计等多角度全方位强化基础管理。如下图所示：

 

（三）改善企业管理，提高人均产值。

人均产值=总产值/总人数，提高人均产值有两个办法第一提高总产值、第二降低平均人数。从人力资源角度考虑需要工作分析、定岗定编。

（1） 优化研发人员、高级技工、生产人员、销售人员与行政人员比例

非直接生产人员比例偏高会拉低人均产值，目前中国大型医药企业的工人中，高级技工仅占7.73% ，而发达国家这一比例约为30%。按照当今先进的生产理念，医药企业人才结构方面应该具有“两头大、中间小”的特点，即科研开发和产品营销人员比例大，而生产人员比例相对较小。

（2）在现有的配置情况下，提高生产效率。

生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入或是利润等目标下的绩效。提高生产效率，就等于直接提高了人均产值。

1、提高生产效率，制度要先行。首先，必须建立完善的生产管理制度，以确保生产有章可循。

2、生产状况要定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。

3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，对于生产效率比较高的员工理应获得应有的奖励。

4、工具与技术，双重优化。

5、激发员工干劲。员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。

6、增强团队凝聚力。要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。

4. 改善工作环境，让员工福利不再是空话。

下图为，职业病的发生与从业年限的关系

由上图可知，发病者中工作1-3年的比例为56.8%，3-5年的为24.1%，工作10年-15年的为0.9%，职业病的发生概率随着工作年限提高而逐渐降低，由此可得知，职业病的发生是人为可控的，具体可从以下几个方面做起：

(1) 实行职业卫生监督制度，标准化的工作流程。生产中对原料、中间体和成品的质量均需严格控制，产品精制、结晶、分离、烘干以及分装都必须在干净无尘的隔离区内进行。

(2)定期对员工进行职业性的健康检查，发现问题及早治疗。

(3)及时发放劳保用品及必要的防护用品。
(4）普及工伤保险、安全生产教育。

5. 物质激励与精神激励结合，用二流的薪资，留住一流的员工，控制人工成本，提升员工关怀，创造卓越绩效。

好的薪酬福利制度要给优秀人才最想要的东西，简单说是“四有”，即工作有前途、能力有提升、待遇有保障、生活有质量。

（1）物质激励缺陷主要有四个：第一，个人的提升会带来其他人的不满，引起内部矛盾，整体的提升会带来人工成本的大幅增长。第二，物质激励给人的精神满足递减。在月工资只有几十块钱的物质稀缺年代，增加两三块钱就能让员工感激涕零，在月收入几千元的小康时代，加薪三五百员工都不会有太多感觉，据调查，员工每一次调薪职仅能带来3个月的刺激。第三，物质很难满足员工的多样性需求。与工资相比，优秀人才更加看重工作体验。第四，空间有限。工资增长须以利润增长为前提，保持利润增长又非易事。

（2）其他激励的优势：第一，形式多样，能更好地满足员工多样化的需求。非物质激励最大的特点就是考虑了员工需求的复杂性，并尝试用不同手段满足员工。第二，非物质激励传递人文关怀，能拉近企业和员工间情感距离。海底捞为上班伺候顾客的服务员请保姆、给员工子女办寄宿学校，传递的就是这种关爱。第三，非物质激励能给足员工面子，符合中国的文化特色。海底捞在门店附近中高档小区为员工租宿舍，德邦物流的亲情1+1计划之所以能起到意想不到的效果，就是因为企业给足了员工和家庭的面子。