一、集团公司的形成

我国企业集团是经济体制改革不断深化，企业间横向经济联合高度发展的产物。近几年来，随着“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施，企业集团在国民经济中的主导地位得到加强。

母子公司体制是企业集团的一种典型形式，即以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司和关联公司，管理整个企业集团的运行。母公司本身具有独立法人地位，同时对外代表整个企业集团；子公司也具有独立的法人地位。近年来，我国企业集团已逐步从过去的企业间的横向联合即以契约为纽带，过渡到以资本为纽带的母子型企业集团。母子公司体制还有效解决了国有企业集团“出资人到位”的问题。随着我国国有资产管理体制改革，通过事实授权构造国有资本的营运主体，己在实践中得到普遍的运用。对子公司来讲，母公司就是它的出资人。母公司在对国家承担资产保值、增值责任的同时，可以利用“出资人”的地位对所属子公司进行结构调整，增强了母公司结构调整的功能。

二、集团公司内部的人力资源管理现状

集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团公司面对外部环境的快速变化和公司规模的快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链的整合，都需要靠优秀人才具体实践。因此，人力资源管理上的问题越来越受到重视，集团化人力资源管理在近几年成为企业集团众多管理模块中愈来愈棘手的问题，主要表现在：

1.集团公司不能有效挖掘提升人才。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多。在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现散布在各子公司之中的优秀人才，更不能把他们调到更合适的子公司以及更合适的职位为组织创造绩效。 

2.集团内部人才转移造成的公平问题。因组织快速发展，集团内部人才转调或者借调频繁，面对集团内部的人力资源相互移转问题，各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，应该注意如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间的平衡，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担。

3.子公司经营层不愿意执行集体公司的人力资源制度。集团公司内部的实际话语权大小往往取决于对集团的价值贡献，越是为集团创造更多价值的核心骨干，实际的话语权就越大。一般来说，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，他们往往会有自己的一些独特的管理经验与方法，不愿意执行集团总部的政策。

4.人力资源政策过于统一，不能适应各个子公司的发展。为了管理的简单化或者减少例外，一些集团公司采用统一标准化的人力资源政策和制度，缺乏针对成员企业的差异性研究，下属子公司缺乏动力和灵活性。并且，集团总部人力资源专业人员往往对子公司业务模块的熟悉程度欠缺，制定的人力资源制度和政策本身可能是不适用于各子公司的。面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，使得一些热门行业的人才无法引进进来。

5.人力资源布局倒挂，导致能力倒挂。集团公司的下属子公司是市场竞争的直接主体，为了充实一线企业的力量，很多集团公司在人力资源布局时优先考虑下属子公司，即把最优秀的人力资源派往一线企业，优秀人力资源逐步都“流失”到了一线企业，集团公司出现人才危机，从而出现人力资源的倒挂现象，这种倒挂现象最直接的后果是带来了能力的倒挂，也进一步凸现了集团化人力资源管理的问题。

6.缺乏具有竞争力的薪酬福利制度。随着中国市场开放，外资企业不断增多，不仅创造了许多新的就业机会，对中国市场优秀人才的需求也日益增加，集团公司如果不能提供一套优于市场行情或者全套的薪酬福利制度，面对外在许多工作机会，会导致无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团核心人才的流失。

三、集团公司人力资源问题的解决建议

集团公司的不断发展过程中，对于核心人才的管理最为重要。因此对集团公司各层级人力资源管理的定位、整合与开发，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，实现企业集团的战略目标，成为各集团公司的重要任务。

1.在集团公司内部建立人才信息库，实现人才信息的公开和共享

通常情况下，集团公司的组织规模比较庞大，人才分布比较广泛，能否及时获取集团人才信息并将人才安排到合适的岗位是集团企业面临的一个重要难题。加强集团企业和各分公司信息系统的建设，建立人才信息库，可以对各分公司的人才信息进行总体把握，包括各专业领域人才的数量，人才擅长的技能点，人才的进步速度等。同时每月对信息库更新，保持信息准确，保证集团公司及时发现和提升潜在的人才。

2.增加员工技能培训，化解岗位调动难题

集团内部人才的调动和转移是集团企业经常出现的现象。频繁调动不仅会对各分公司的运行状况产生影响，而且也可能使被调动员工产生不适应、不公平的感觉。因此集团公司应尽量避免调动现象发生。为了减少调动情况，集团企业需要培养各领域多技能的人才，使管理者、员工都尽可能地掌握多种知识和技能，从而胜任多种挑战性的工作。当集团公司不得不进行人才调动和转移时，需要做好员工的心理沟通、工作交接、岗位薪酬调整等工作，尽可能在不增加企业成本的前提下做好调动工作。

3.明确功能定位，协调总分公司人力资源管理

不论是总公司的人力资源制度难以适应分公司的发展现状，还是分公司独自经营，不愿实行总公司人力资源制度，关键的原因都在于没有做好总、分公司功能定位。

集团总公司应加强对各子公司业务的理解和把握能力，为各个子公司业务部门及人力资源部门提供专业而有效的解决方案，从人力资源的专业角度，对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，最终通过专业而有效的服务创造更高的人力资源价值。 而分公司在人力资源工作中要做好信息汇报工作，保证信息真实、准确，协调配合总公司对企业人力资源公司的指导。

4.重视总部人才机制建设，化解总部人才危机

尽管分公司是市场竞争的直接主体，总公司人力资源管理的地位也不可忽略。集团总公司在企业中承担着协调分公司关系，分配人力、物力、信息资源的重要职能，企业应加强对总公司的重视，在分公司中选拔和培养具有战略眼光、统筹领导能力以及技术专长的人才担任总公司的管理岗位。

5.优化薪酬制度，提升薪酬竞争力

为了进一步优化薪酬制度，提升薪酬竞争力，集团公司在未来的薪酬设计中应做好充分的薪酬调查工作，一方面对同行业的外资企业、国内大型集团企业进行调查，了解其集团公司采用的薪酬策略，以及相似岗位员工薪酬制度设计，另一方面对企业内部员工做好调查，了解员工的薪酬满意度、薪酬期望，为员工提供适应其需求的薪酬福利套餐。通过这些措施实现薪酬公平性、提高员工满意度，提升薪酬竞争力和员工保有率。