一、电信人力资源组织结构现状

1、中国电信组织结构

自 2011 年以来，中国电信集团做出改革措施：进行集约化经营，即强调全国一个政策、一批明星终端、一个宣传口径，形成了规模优势，进行产业链资源整合，进一步加强管理集中，为基层营销的执行力做好基础。其次，新业务进行专业化管理、公司化运作。从组织结构来看，中国电信属于平衡的前后端型结构。

图1：中国电信组织结构图

2、中国移动组织结构

中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司，在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。从组织结构来看，中国移动属于高效的母子公司结构，集团本部由19个部门构成。近年来，中国移动通过全面推进战略转型，深入推动改革创新，加快转变方式、调整结构，经营发展整体态势良好，经营业绩保持稳定，并于2013年全新发布了商业主品牌“和”。

3、中国联通组织结构

中国联通集中资源加快3G发展，将实行“一体化运营管理”。中国联通在企业内部运营管理层面，实现跨业务、跨平台、跨网络、跨职能的高效协同与配合，提升运营管理效率，强化客户导向经营；在客户层面，打造客户导向的一站式营销与服务能力；在员工和组织层面，打造“真正融合”的文化氛围和卓越运营团队。

图3：中国联通组织结构图

二、电信运营业组织结构的弊端

1、职责权限划分不合理

电信业各个渠道之间在联动环节中，没有明确指出各个部门的责任,对于商机缺乏统一清晰的识别标准,无法保证商机流向最适合的渠道,现有渠道无法发挥出最高效能。

其次，集团客户部门职责范围过大,不利于专业化管理。集团客户部承担了客户关系、需求挖掘、售前支撑、产品开发、售后协调的全过程职能,能力要求高、协调界面多,不利于集团客户专业化职能管理,不利于集中精力做好集团客户市场的规划、策划、运营管理体系建设、客户需求挖掘等专业工作。随着集团客户规模的扩大和集团信息化应用向深度拓展,移动运营商在相关信息化及系统集成的产品、技术和投诉处理方面,现有组织体系对市场前端支撑能力有限;客户端设备的维护职责没有明确,造成部门间责任划分不清,产生责任推诱;很多客户端的问题没有通过一线区域运营分支机构的小循环得以解决,而全部通过公司级大循环处理,造成反应迟缓。因此,客户经理疲于协调,客户信息收集与传递不畅,整体客户服务响应时间和效率受到影响,进而影响公司战略的执行和信息化收入占比的扩大。

其三，电信运营业的县分公司职责复杂，存在多头管理。区县分公司是市分公司的二级部门，承担着市分公司的所有业务指标，位于业务发展的第一线，同样占据着举头轻重的地位。在区县分公司组织结构中，一样存在市场部、政企客户部和维护部，包含业务和技术等方面，承担的职责与市分公司大体相同，公司员工的职责比较复杂。这种现象导致区县分公司无法将大部分精力和资源放在业务发展上，需要兼顾工作中的方方面面。并且，市场部、政企客户部和维护部受到市分公司相关部门的业务指导，存在多头管理的情况。这容易出现部门工作与区县分公司的意图不一致的情况，不利于区县分公司在激烈的市场竞争中开展工作。

2、组织结构设置不合理

我国电信企业组织机构采用金字塔形的传统结构。它以权利为中心，劳动分工精细、职能部门众多。随着电信业的不断发展，业务的不断复杂化，由于每个员工的工作能力是有限的，电信业采用增加员工来满足现实需要。员工的增加，导致职能部门的增加，管理层次越来越多、职能重叠、人员众多、机构臃肿；还会导致企业部门之间信息不畅，缺乏协调性，具体表现在基层电信企业对市场变化反应迟缓，上级公司的决策支撑信息匮乏、决策效率低，造成了市场竞争中的被动，企业无法对市场变化做出快速反映。

随着通讯产品开发周期不断缩短，企业间竞争的加剧，“大规模定制”开始取代“大规模生产”，企业管理也从“产品”导向转变为“客户”导向，不断地追求市场效益或企业价值的最大化。原有的组织机构却带有十分明显的行政色彩，强调以部门职责为界限的分工，采取等级式的职能型管理，造成企业内部实际上的多核心。金字塔形的组织架构不能再适应市场环境变化的要求。

3、市场策略缺乏统筹规划

电信运营业没有建立有效的市场研究、反馈、采取行动的管理体系，市场部、政企客户部和区县分公司定位不明确，营销策划和销售管理的分工存在重叠、交叉现象，导致市场反应速度不够快。其次，电信运营业对研究市场形势和客户需求投入的精力不足，没有形成研究市场和客户需求的主动意识，不能在有效挖掘客户需求基础上，出台有针对性的经营策略和营销措施。

三、电信运营业组织结构优化措施

1、建立合理的职责权限

电信业在渠道策略基础上细化各渠道在营销、销售以及服务环节所能承载的功能定位，明确各渠道在联动过程中每个环节的责任和规范,尤其在商机甄别与拥有环节，完善流程，保障渠道联动的顺利实现。

其次，电信运营商进一步明确前后端之间的职责，尽量减少前后端之间的责任不明确，促进前后端之间的协调配合。前端负责业务发展，集中市场营销与销售的职能；后端负责业务支撑，集中网络建设运行与维护的职能；其他职能部门如企业发展、计划财务、人力资源等，为前后端所共享。

前端可及时掌握市场变化情况，成为网络投资需求的发起者，对需求的准确性承担主要责任。总部或省级公司应多协调本地网公司的营销活动，尽量保持公司形象的统一和取得营销舰模效应；鼓励当地电信运营公司根据实际情况开展销售活动。

后端作为技术支撑部门，在进行网络建设和投资时要符合前端部门的需求，要以快速、准确响应前端为首要责任。同时注意产品技术开技、网络建设运维和IT支撑之间的协调，建立起信息通畅、响应迅速、服务高效、保障有力的电信网络运营支撑体系。

2、优化电信运营业组织结构

电信运营业现在处于新的转型期，它需要一个较长的转型过程。目前，电信运营业不仅要保住存量，稳定企业的现金流；还要拓展信息化应用大市场，确保企业的持续发展。

新兴的信息服务和传统的话音业务具有不同的生命周期和盈利模式，相同的组织模式会造成组织内部效率的低下和资源的浪费。根据电信运营业现状分析，电信运营业组织结构实行两条线，一条线是传统话音业务继续采用传统运营组织，并且对传统组织进一步优化，提升生产效率，降低生产成本。另外一条线是新兴的信息服务，比如对信息化应用，3G业务，需要从市场细分和客户需求入手，探索新的运营组织，满足市场的差异化需求，改进客户的体验，为企业获得更大的利润。

当前电信市场瞬息万变 、电信技术日新月异，企业的组织结构要顺应不断变化的环境，不断推陈出新。电信运营业要根据企业的不同发展时期、不同的市场环境对组织结构进行相应的调整。

3、优化以客户为导向的市场运营模式

不同的顾客对电信运营业的服务需求是不一样的，电信运营业应为不同的顾客群体配备不同的服务项目，以顾客为导向设置市场运营部门，以顾客满意度为中心，满足他们的需求，为顾客提供合适的产品与服务。

电信运营业不断强化企业运作机制和业务流程，关注整个流程的优化，提高员工的工作效率和反应速度，满足若干不断变化的需求，确保大顾客收入增加和顾客的稳定。