饿了么成立初期，仅仅是在上海交大附近做外卖服务，合作商家也只有30多家。但是截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿。今年8月，饿了么正式宣布收购了百度外卖，再次扩张。

饿了么成立的第一年，团队最早就4人，之后到 200 个人，到 6000个人，再到 15000 多人。而在2015-2017这两年间，饿了么团队扩张超50倍。

这是饿了么的第9个年头，对于这个急速壮大的万人队伍，饿了么的HR是怎么挺过来的?

1、招聘：“在一开始就保证招到的人与团队气场相符”

招聘，是整个人力资源体系的开端。饿了么是采用最原始的地推的方式发展起来的，人员需求量很大，再加之各项业务高速发展，人员需求更是不断攀升。

饿了么的CEO张旭豪回忆说，“那时候，饿了么从20 个城市覆盖到 200 个城市，从 200 个城市到1000 个城市，从 200 个人到 6000 个人到 10000 人，不断地招人。在那段时间在各个区域，拼命地打电话。我打电话有一套话术——先把你资料看一下，跟你套套近乎;第二表扬表扬业绩;然后指出一些缺点;最后给你一些鼓励的话。我大概一天打八个小时的电话，然后把打电话的方式告诉所有高管，用最原始、最粗暴、最简单的方式把我们理念传达下去，希望从一开始就找到和我们气场相符的人。”

“在一开始就保证招到的人与团队气场相符，这对保持团队的凝聚力和战斗力非常重要，尤其是在高速发展的创业公司。因此，我们一直在寻找志同道合的人，相信饿了么的事业、有意愿且有能力和饿了么一起拼的人，我们都会去争取、选择和挽留。”

虽然人员需求量庞大，但是饿了么招聘部门并没有降低人才选拔的标准，HR们迅速从业务的实际需求出发，搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求，形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准，并根据组织的实际需求持续更新。

饿了么招聘时对人的观察是全方位的，应聘者的经验、能力、个性、个人发展意愿以及与企业文化的匹配度都会影响面试的最终结果。其中，面试官最看重应聘者的拼搏精神，对于自我驱动意愿强烈的人，他们通常看高一线。在饿了么，“和你一起拼”这句话，不仅是品牌主张，更是人人恪守的格言。

招聘一直坚守慢进快出的原则，在招他进公司入职之前，一定要慢，尽可能了解这个人的信息，看透以后如果符合要求再招。但如果这个人在工作上有了问题，一定要快刀斩乱麻，速速开掉。

2、价值观和文化始终是团队发展的神器

“从一个小的创业公司发展成一家更具规模的公司，除了要关注如何拿到结果，还要关注过程，这其中涉及到文化价值观、有所为有所不为等等，需要把这些理念传递给公司每个人。”

饿了么一直保留着”老人院”这样一个机制，因为老员工起到的作用越来越大，团队出现问题的时候，老员工发挥的作用更大，因为他们对过去饿了么发展的经历、历程、文化非常了解，是看着饿了么怎么一步一步走到今天的，所以对饿了么式的处理问题的方式非常了解。

如何把老同事用好?是在公司成长过程中需要面对、解决的事。老同事一定不是负担，如何用好他要靠你的智慧，这是非常重要的。当公司达到一定规模时，更注重的是文化、组织、架构，而组织文化价值观这些是老同事更有发言权，他们去做更适合。

管理新人劳心劳力，而进新人的频率太高，所以HR选择把这些优秀的东西复制出来，对优秀的细节案例不断总结，并形成案例传播，不断地感染更多的人，让新人去学习去领悟，把文化价值观传递下去。

3、全方位360°无死角的培训体系

在早期发展阶段，饿了么没有成形的培养制度，员工能力的成长，更多的是靠“师傅带徒弟”的方式。通过这种方式，饿了么培养了“传帮带”的良好团队氛围，但HR部门也认识到，光靠个人力量和热情来培养公司员工，不可能一直支持企业飞速的发展。

后来，饿了么设立了培训中心——饿了么学院。开始在全公司范围内构建起培训体系。学院制定了包含专业岗位、新晋管理者、在岗人员能力提升等多个层面的培训内容，从新到老、从基层到高管都有定制课程，课程数目高达30余个。

“到现在为止，学院组织的新人培训近百场，一线伙伴培训超过300场。”饿了么学院院长阙一平介绍，“我们对初次晋升的员工也会制订一些课程，传授给他们领导方面的技能，对更高级别的晋升者，则会指导他们跨部门协作，并培训愿景分享的能力。这些课程目的是帮助管理者不断发展新的管理技能，度过晋升后的过渡期。”

适应饿了么员工分布广泛的特点，企业自主研发的线上培训体系也正在搭建起来。知识共享，是这套体系的主题，它连接着分散在全国各地的大脑，让知识力量聚沙成塔。

PC端的wiki作为员工的入门知识库，包括企业沿革、新员工须知、骨干员工分享、每月工作攻略、产品使用详解等实用知识;移动端的“企聊”则是各部门向公司全员发布资讯的渠道，让流程和知识更加透明化、即时化。而且，学院还上线了以视频为主的学习平台——飞鸟学堂，各种培训讲座的视频都能在上面获取，让学习方式更加多样。

在全面而专业的培训体系下，饿了么每一个人都能获得自我增值的机会，人才向上流动的速度得以加快，公司的整体竞争力也不断加强。

4、充分授权以激活组织

饿了么就像是一张白纸，创始团队并没有工作经验，也没有任何传统企业管理的思想负担，所以，公司的构建充满了想象力，也集中了创新型公司最新潮的管理元素，扁平化、游戏化、自主化……

一般公司很多决策是“自上而下”派任务，饿了么很多时候是“自下而上”。由地推人员自己决定资金预算，需要多少资源，预期达到什么效果。地推工作比较艰苦，工作重复性强，鼓励员工创新、让员工接受新的挑战，可以让基层员工保持兴奋的感觉。

初期发展的饿了么出现了很多创新的方式，都是员工自己原创的，这种新鲜的方式往往很接地气，很快可以在市场上的到很好的反响，比如X展架的宣传，别人的展架都是放在地上，而饿了么的同学们为了让内容更加醒目，将展架做成举起来的样子，包括饭盒贴也是战斗在一线同学最早的创意。

因为公司高层都是从地推做起的，对于调动基层地推的活力格外看重。所以，CEO张旭豪给予了一线地推人员充分的授权，包括费用分配、后台的整个系统操作等，每个人对自己负责任。

充分放权，调动基层的创造性。在这样环境下，饿了么就诞生出各种各样的人才。

饿了么的人才流动也非常自由。当某一项目正式启动，只要员工能力符合项目岗位要求，个人有意愿，就可以主动申请或被推荐至该项目中。

这种模式下将“能者多劳”体现得淋漓尽致。当然，饿了么也不会让能干的员工吃亏。在年度考核后，业绩优秀的员工除年度奖金外，可以享受绩优调薪与晋升的双重激励。

饿了么的人力资源部门不断探索、实践，为饿了么的独角兽之路作出重要贡献，而这只独角兽仍然还在成长中，HR的探索与实践也仍在继续……

来源：步步为赢