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千亿餐饮企业的核心竞争力,就在这个点

发布时间:2020-01-13 , 发布人:华恒智信分析员

编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。
张天一,霸蛮创始人,将一碗湖南常德米粉卖出了2千万份以上。5年,在生生死死的餐饮创业路上,他沉淀了哪些思考?
在混沌跨年创新Talk中,张天一给出了系统的总结,很是锐利,分享给你。
高段位的商业竞争,应该是发掘用户的隐性需求,但特别难,因为你问用户,根本问不出来,他都不知道自己有这个需求,就这么简单。
——张天一
新年第一天,
混沌君愿你,2020年,鹏程万里。
分享 | 张天一
霸蛮创始人
为什么中餐千亿市值企业只有海底捞?
千亿餐饮企业的核心竞争力,究竟在哪儿?
这一次,我将通过霸蛮的创业实践,跟大家分享下我对餐饮行业的一点理解。
霸蛮5年为什么我们没有“死”?
回顾霸蛮过去这5年,我们做的不好,有很多问题,但我们没“死掉”。要知道,在餐饮这个市场上没死掉,往往还是能说明点问题的。
我将霸蛮过去5年的路径总结成三条曲线:
第一曲线,山头产品
显性需求没戏,隐性需求才是新刚需
在霸蛮出现之前,北京基本没有湖南米粉,而且北方人习惯吃面条,很多北方人,可能一辈子都不知道米粉,那么,如何改良产品去适应市场需求?
于是,我们最开始做了200份市场问卷,收到的反馈有口味不要那么辣,那么重,要健康饮食等。
当时的我,刚刚开始创业,不太懂商业,对这个结论非常抗拒。
作为一个湖南人,我一直觉得我应该做一个我自己喜欢吃的米粉。我不想改良,我就要做湖南最正宗的米粉,没人吃算了,就当是情怀了。
于是,我们打出了一个口号:我们坚持正宗,因为我们厌倦了改良的味道。
然后就开业了。开业后,当时门店来的人很多,大家要排很久的队。等候时间长了,大家期待值变高了,就出问题了。
米粉好不好吃,其实就是原料好不好。所以,我每天特别认真,选好的原料,结果却迎来一堆差评,说这个店做东西不好吃,排这么长的队,吃了一碗不好吃的米粉。
我特别痛苦。
后来发生了一件有意思的事,什么呢?
那会我每天早上4点钟去十里河市场采购,有一天可能是没睡醒,不小心买错辣椒了,买了最辣的辣椒王,回来炖牛肉。结果,中午吃饭高峰期时,我就发现很多客人在店里吃了一筷子就走了,为什么呢?特别辣,没法吃。
那时候,我天天都看大众点评,最怕差评。那天我就想:完蛋了,今天肯定会有一堆差评。
但最后结果怎么样呢?
我印象非常深刻,那是2014年5月的一天,我们竟然收获了有史以来历史上最多的好评,大概评论内容是这样的:
听说有一个湖南米粉店,我一吃,妈呀,没想到这么辣,根本吃不了,我吃一筷子就走了,但我想,正宗湖南米粉就应该是这样的,给店家一个好评吧。
所以,到底要不要改良呢?
说白了,不是你的用户,他不会因为你改良,就会喜欢上你。就比如你追一个女孩,女孩说你这不好,那不好,但是你改了,她就会喜欢你吗?不会。一个女孩喜欢你,不是因为你改正了什么缺点,一定是因为你有一个非常突出的优点,就这么简单。
再说回米粉,北京的湖南人,就是我们的原点人群,假设你改良,你觉得这个人群还喜欢你吗?改良后的结果可能是,你谁都没能讨好,这可能就是过去所有的湖南米粉在北京死掉的根本原因。
我想,处理与顾客的关系,可能真的和追女孩有点像吧,啥都改可能也不行,容易被发好人卡。
所以,霸蛮的逻辑是产品——坚持正宗,为用户提供一份原汁原味的湖南常德米粉。
高段位的商业竞争,要发掘隐性需求
延伸一下,简单说,用户需求其实分为显性需求和隐性需求。
改革开放初期,创业可以说非常简单,你知道他要喝水,你就卖水,他没鞋穿,你就给他弄个鞋,因为啥都没有,随处都是没被满足的显性需求。
 
但是今天不一样。我认为中国市场上基本已经没有没被满足的显性需求了。也就是你随便发个问卷,消费者能清晰地告诉你缺什么的这种需求,基本都被各类商户满足了。
我曾跟很多朋友交流,有人会说,我有一个什么想法,特别厉害,我说,你千万别这么说,如果你能想到这个,全世界至少有一亿人都能想到,就这么简单。
我们没理由认为自己是上帝的宠儿,今天是一个充分竞争的市场,而且,中国的基本面就是物质过剩、产能过剩,我们才要供给侧改革,用户的显性需求绝对是被充分挖掘的。
所以,高段位的商业竞争,应该是发掘用户的隐性需求,但这个事特别难,因为你问用户,根本问不出来,他都不知道自己有这个需求,就这么简单。
而最近特别火的产品,大都具备这样的特质,比如短视频领域的抖音、快手,奶茶行业的喜茶、奈雪,瑞幸咖啡、盲盒、球鞋等,他们满足的是年轻人渴求自我表达的隐性需求。
再比如书店,有一次我去三里屯一个叫 PAGE ONE 的书店,发现有很多人,但那些人看起来,明显就是不是去看书的,干什么呢?拍照分享,而这就是酒吧区书店存在的意义。
可是如果你做调研问卷,我想没有消费者会告诉你,他要一家拍照美美的书店。
所以,在今天创业,重要的是发掘隐性需求,显性需求没戏。
以下就是关于打造“山头产品”的三段论:
就是说,当下要做一个极致的产品,树立一座山头,一开始矮点没关系,爬的人多了,一人添一抔土,土包也就成了名川大山。
如汽车大王亨利·福特所说——
“如果我最初问消费者他们想要什么,他们应该是会告诉我,要一匹更快的马!”,但商业如果这样延续,也就不会有后来蓬勃发展的汽车产业了。
第二曲线,不要交易要社群
关键活跃用户,才是话语权真正掌控者
开第一家店的时候,我花了10万,在环球金融中心一个地下30多平米的小地方,很偏僻。这栋写字楼里大约有几千人,我估计里面能来吃湖南米粉最多有100人,这能养活一家店吗?
不能。
原点人群倒是没有抛弃你,但确实太小众了,再加上大众人群如果不喜欢你,这样的店,很容易出师未捷身先死。
非常惨淡,继续下去就是等死,怎么办?我们要找方法,找到破局点。
前5家店活下来的秘密
我们想了一个歪招,去微博上注册了50个微博号,25个小哥哥,25个小姐姐,然后把账号的生活照片全部配齐,像真人一样。
接下来,漂亮小哥哥去微博上找漂亮小姐姐,漂亮小姐姐去微博上找漂亮小哥哥,怎么找?统一搜索关键词,找到他们:
①北京+湖南,即在北京的湖南人;
②粉丝数量大于一千,即你是有一定影响力的传播达人。
然后,我们跟用户聊天,就告诉他一个事,在北京我们做了一个这样的店,你要不要来试试,尝一尝?然后,我们加下微信好友。
那时候是2014年,我们用这样的方式,大约拥有了2000个关键活跃用户。老乡传老乡,同事传同事,家人传家人,哗哗哗,全带动起来了,我们的店也就火了。
所以,我们前5家店能火,都不是传统意义上的门店——流量来源于周边1KM。1KM范围内大概就是1万人,如果你的需求太小众,其实你根本活不下去。
然而我们的流量其实是线上来的,他们开车、乘地铁、坐公交车来到我的门店。北京虽然湖南人不多,但据说绝对值也有五六十万,这么多人,养活三五家店也够了。
这个聚合基于互联网发生,而非物理空间。
2000人微信群之后,后来我们又沉淀了近100万人。北京各个大学里面的湖南大学生,一个个加微信,组织各种的线下线上活动,玩。
在创业的前两年,我们天天跟用户交流,后来又成立了用户体验部,将近10个人,一个人管8-10个手机。
湖南米粉太小众了,但正是基于这样一个小众产品,聚集在这里的人,会有非常强的身份认同。
而最终,门店也变成了获客渠道。
我记得我们又一次融资,当时估值两个多亿。我特别认真地问投资人,我说虽然我用我雄辩的口才说服了你,霸蛮值这么多钱,但我还是想请问一下,我们毕竟只有七八个店,你怎么觉得霸蛮值这么多钱呢?
投资人说,我们做尽调的时候,也没来看你的这些店,但我非常认真的潜伏在你们的微信群里,看你们和用户的互动,我认为你们的核心能力是运营用户的能力,这些用户未来可能变成你的商业模式。
虽然到了2018年左右,整个微信的留存变低,我们这100万人,有好多群不再活跃,但到今年,我们依然抓在手上的,还有几十万人。
真正的话语权,其实分散在这样的个体上
中国大部分传统制造企业是没有用户概念的,有交易但却没用户,比如卖汽车,这个车跟造车场没有关系,交易也没有数据化。但在当下,用户视角下,正在诞生一系列的新势力,比如特斯拉、蔚来等。
所以,从交易视角切换到用户视角,然后沉淀用户关系,非常关键。这也是线下连锁企业的未来,盒马鲜生、便利蜂等都在做。
再比如,企业的公关部一般做什么?维护媒体关系,把记者朋友们约起来,吃饭聊天玩。为什么这样做?因为媒体掌握了话语权。
但现在,真正的话语权分散在个体上,是那些微博粉丝数大于1千,朋友圈好友数达到五千的人。
他可能不是什么大V,或是KOL,但是他的影响力,有时甚至会高过很多新闻媒体。而这些人,才是需要你真正去维护的。
把公关部解散,成立用户运营部,把公关的经费花在用户身上,我认为这是未来真正的“媒体关系”。
我看前两天蔚来汽车所做的用户大会,也是这样的逻辑——以往的发布会都是开给媒体朋友的,而蔚来的VIP,是用户。
第三曲线,无界餐饮
吃,是一门时间的生意
为什么中国的餐饮企业做不大,有规模却不经济?许多餐厅在开到第2、3家店的时候,利润吓死人,但规模越来越大之后,就开始不盈利,边际成本上升,为什么?
因为餐饮业将制造业和服务业的弊病集于一身:
1.重资产却非标准化。
制造业的特点就是资产很重,但又有个好处,就是标准化,你投资个工厂,产品就可以到处卖。但抱歉,餐饮行业只有制造业的重资产,却没有制造业的标准化。
2. 非标准化却无高溢价。
服务业,最让人头疼的地方就是非标。这个世界上,只要是搞服务业的,你看就没有做的特别大的。但也有个好处,就是服务业有很高的溢价,比如会计师、律师这些人,收费会很贵,可餐饮业没有。
举个例子,比如我们的牛肉粉涨一块钱,用户会跟我们拼命,对吧?
所以,餐饮行业,非标,又没有高溢价,又重资产,你怎么才能在这个领域里长出一个足够好的公司呢?
我们需要去真正思考的一个问题是——
吃到底是一个什么样的生意?
从本质上讲,其实吃是一门时间的生意。所有吃的生意模式,都由时间决定的。如下图所示:
你会发现,全世界所有关于“吃”的任何商业模式就是15种。而关于“吃”的模式创新,就在于选择关键竞争要素,然后ABCD四个模式之间不断的重新排列组合。
最后达到的效果是什么呢?就一个事儿——
打破边界。
单纯开餐厅的边界太重了,空间上你只服务一公里的人,品牌上你往往又只选择一个维度,怎么能做大呢?
租一个空间去做交付,并不是餐饮企业的本质,它其实是个渠道。比如,我们是卖米粉的,我们需要把米粉的各种形态搞出来,能在一切的维度上,你能想得到的场景上去卖米粉,ABCD各种模式我们都排列组合一遍,这个事儿才对。
所以,今天再看霸蛮,我们是一个比较奇怪的企业了:
40%的收入来自于零售,30%的收入来自于外卖,而传统意义上餐饮的收入大概只占了20%-30%,你怎么去界定我呢?
所以,当我们做B轮融资的时候,投资人问,你到底是个什么公司,我说,我是什么公司不重要,我跟你讲两个逻辑:
①作为一个餐饮企业,我有大约70%的收入不依赖于门店产生,这是不是对原有门店模式的重大突破?估值高个三五倍,没问题吧?
②如果做一个新的快销品牌,我们最头疼的是什么?要将收入的20%拿出来,去做品牌投放。但我们的门店,开在北京最好的Shopping mall,六米的门头上,写上“霸蛮”两个字,这不意味着我们自己也可以免费做品牌广告、自有免费流量入口吗?
一般的快销电商创业企业有去建100家线下连锁店的能力吗?这个能力可不是短时间内可以做到的。
另外,作为一家线上电商企业,最头疼的就是流量,而我们的线下店,一天就是五六百人次的交易。也就是说,每天都会有固定流量进来,我需要买流量吗?不需要。
而这就是无界餐饮——霸蛮采用“连锁餐饮+外送O2O+电商快消零售”三位一体的方式发展,打破了餐饮行业的时空边界及半径。
小结:为什么海底捞这么值钱?
千亿餐企的核心竞争力就在飞轮效应
2019年10月17日,海底捞市值突破2000亿港元。为什么海底捞这么值钱呢?
我认为,海底捞的逻辑可能不止于火锅,而是有更多的想象空间。
事实上,海底捞体系中,还有一家上市公司叫颐海国际,它就是做火锅底料、方便速食这些零售产品的。
今天的海底捞,给你卖个自热火锅行不行?给你卖个生鲜牛羊肉行不行?给你卖啤酒行不行?答案都是肯定的……这样的海底捞想象力,远远大于一家火锅餐厅,我想这也是投资人给予高估值的一部分理由,这其实就是无界餐饮。
我觉得一家千亿餐饮企业的核心竞争力究竟是什么呢?——我总结为如下的飞轮效应:
为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时,你无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速转动,而且不停地转动。这就是“飞轮效应”!
—— 吉姆.柯林斯 《从优秀到卓越》”
总之,一个没有找到自己壁垒和护城河的企业,很难诞生出伟大企业。
千亿餐饮企业的壁垒,我认为不会是简单化的单一竞争要素,而一定是竞争要素重组后的飞轮组合,靠不断正向循环的飞轮驱动,希望我们能共同努力,找到它。(完)
来源:混沌大学