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千亿餐饮企业的核心竞争力，就在这个点
发布时间：2020-01-13 ， 发布人：华恒智信分析员
编者按：本文转载自微信公众号：混沌大学(ID：hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学，遍邀全球名师，拓展认知边界，奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程，陪伴这个时代最有梦想的人，早半步认知这个混沌的世界。
张天一，霸蛮创始人，将一碗湖南常德米粉卖出了2千万份以上。5年，在生生死死的餐饮创业路上，他沉淀了哪些思考?
在混沌跨年创新Talk中，张天一给出了系统的总结，很是锐利，分享给你。
高段位的商业竞争，应该是发掘用户的隐性需求，但特别难，因为你问用户，根本问不出来，他都不知道自己有这个需求，就这么简单。
——张天一
新年第一天，
混沌君愿你，2020年，鹏程万里。
分享 | 张天一
霸蛮创始人
为什么中餐千亿市值企业只有海底捞?
千亿餐饮企业的核心竞争力，究竟在哪儿?
这一次，我将通过霸蛮的创业实践，跟大家分享下我对餐饮行业的一点理解。
一
霸蛮5年为什么我们没有“死”?
回顾霸蛮过去这5年，我们做的不好，有很多问题，但我们没“死掉”。要知道，在餐饮这个市场上没死掉，往往还是能说明点问题的。
我将霸蛮过去5年的路径总结成三条曲线：
第一曲线，山头产品
显性需求没戏，隐性需求才是新刚需
在霸蛮出现之前，北京基本没有湖南米粉，而且北方人习惯吃面条，很多北方人，可能一辈子都不知道米粉，那么，如何改良产品去适应市场需求?
于是，我们最开始做了200份市场问卷，收到的反馈有口味不要那么辣，那么重，要健康饮食等。
当时的我，刚刚开始创业，不太懂商业，对这个结论非常抗拒。
作为一个湖南人，我一直觉得我应该做一个我自己喜欢吃的米粉。我不想改良，我就要做湖南最正宗的米粉，没人吃算了，就当是情怀了。
于是，我们打出了一个口号：我们坚持正宗，因为我们厌倦了改良的味道。
然后就开业了。开业后，当时门店来的人很多，大家要排很久的队。等候时间长了，大家期待值变高了，就出问题了。
米粉好不好吃，其实就是原料好不好。所以，我每天特别认真，选好的原料，结果却迎来一堆差评，说这个店做东西不好吃，排这么长的队，吃了一碗不好吃的米粉。
我特别痛苦。
后来发生了一件有意思的事，什么呢?
那会我每天早上4点钟去十里河市场采购，有一天可能是没睡醒，不小心买错辣椒了，买了最辣的辣椒王，回来炖牛肉。结果，中午吃饭高峰期时，我就发现很多客人在店里吃了一筷子就走了，为什么呢?特别辣，没法吃。
那时候，我天天都看大众点评，最怕差评。那天我就想:完蛋了，今天肯定会有一堆差评。
但最后结果怎么样呢?
我印象非常深刻，那是2014年5月的一天，我们竟然收获了有史以来历史上最多的好评，大概评论内容是这样的：
听说有一个湖南米粉店，我一吃，妈呀，没想到这么辣，根本吃不了，我吃一筷子就走了，但我想，正宗湖南米粉就应该是这样的，给店家一个好评吧。
所以，到底要不要改良呢?
说白了，不是你的用户，他不会因为你改良，就会喜欢上你。就比如你追一个女孩，女孩说你这不好，那不好，但是你改了，她就会喜欢你吗?不会。一个女孩喜欢你，不是因为你改正了什么缺点，一定是因为你有一个非常突出的优点，就这么简单。
再说回米粉，北京的湖南人，就是我们的原点人群，假设你改良，你觉得这个人群还喜欢你吗?改良后的结果可能是，你谁都没能讨好，这可能就是过去所有的湖南米粉在北京死掉的根本原因。
我想，处理与顾客的关系，可能真的和追女孩有点像吧，啥都改可能也不行，容易被发好人卡。
所以，霸蛮的逻辑是产品——坚持正宗，为用户提供一份原汁原味的湖南常德米粉。
高段位的商业竞争，要发掘隐性需求
延伸一下，简单说，用户需求其实分为显性需求和隐性需求。
改革开放初期，创业可以说非常简单，你知道他要喝水，你就卖水，他没鞋穿，你就给他弄个鞋，因为啥都没有，随处都是没被满足的显性需求。
但是今天不一样。我认为中国市场上基本已经没有没被满足的显性需求了。也就是你随便发个问卷，消费者能清晰地告诉你缺什么的这种需求，基本都被各类商户满足了。
我曾跟很多朋友交流，有人会说，我有一个什么想法，特别厉害，我说，你千万别这么说，如果你能想到这个，全世界至少有一亿人都能想到，就这么简单。
我们没理由认为自己是上帝的宠儿，今天是一个充分竞争的市场，而且，中国的基本面就是物质过剩、产能过剩，我们才要供给侧改革，用户的显性需求绝对是被充分挖掘的。
所以，高段位的商业竞争，应该是发掘用户的隐性需求，但这个事特别难，因为你问用户，根本问不出来，他都不知道自己有这个需求，就这么简单。
而最近特别火的产品，大都具备这样的特质，比如短视频领域的抖音、快手，奶茶行业的喜茶、奈雪，瑞幸咖啡、盲盒、球鞋等，他们满足的是年轻人渴求自我表达的隐性需求。
再比如书店，有一次我去三里屯一个叫 PAGE ONE 的书店，发现有很多人，但那些人看起来，明显就是不是去看书的，干什么呢?拍照分享，而这就是酒吧区书店存在的意义。
可是如果你做调研问卷，我想没有消费者会告诉你，他要一家拍照美美的书店。
所以，在今天创业，重要的是发掘隐性需求，显性需求没戏。
以下就是关于打造“山头产品”的三段论：
就是说，当下要做一个极致的产品，树立一座山头，一开始矮点没关系，爬的人多了，一人添一抔土，土包也就成了名川大山。
如汽车大王亨利·福特所说——
“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，要一匹更快的马!”，但商业如果这样延续，也就不会有后来蓬勃发展的汽车产业了。
第二曲线，不要交易要社群
关键活跃用户，才是话语权真正掌控者
开第一家店的时候，我花了10万，在环球金融中心一个地下30多平米的小地方，很偏僻。这栋写字楼里大约有几千人，我估计里面能来吃湖南米粉最多有100人，这能养活一家店吗?
不能。
原点人群倒是没有抛弃你，但确实太小众了，再加上大众人群如果不喜欢你，这样的店，很容易出师未捷身先死。
非常惨淡，继续下去就是等死，怎么办?我们要找方法，找到破局点。
前5家店活下来的秘密
我们想了一个歪招，去微博上注册了50个微博号，25个小哥哥，25个小姐姐，然后把账号的生活照片全部配齐，像真人一样。
接下来，漂亮小哥哥去微博上找漂亮小姐姐，漂亮小姐姐去微博上找漂亮小哥哥，怎么找?统一搜索关键词，找到他们：
①北京+湖南，即在北京的湖南人;
②粉丝数量大于一千，即你是有一定影响力的传播达人。
然后，我们跟用户聊天，就告诉他一个事，在北京我们做了一个这样的店，你要不要来试试，尝一尝?然后，我们加下微信好友。
那时候是2014年，我们用这样的方式，大约拥有了2000个关键活跃用户。老乡传老乡，同事传同事，家人传家人，哗哗哗，全带动起来了，我们的店也就火了。
所以，我们前5家店能火，都不是传统意义上的门店——流量来源于周边1KM。1KM范围内大概就是1万人，如果你的需求太小众，其实你根本活不下去。
然而我们的流量其实是线上来的，他们开车、乘地铁、坐公交车来到我的门店。北京虽然湖南人不多，但据说绝对值也有五六十万，这么多人，养活三五家店也够了。
这个聚合基于互联网发生，而非物理空间。
2000人微信群之后，后来我们又沉淀了近100万人。北京各个大学里面的湖南大学生，一个个加微信，组织各种的线下线上活动，玩。
在创业的前两年，我们天天跟用户交流，后来又成立了用户体验部，将近10个人，一个人管8-10个手机。
湖南米粉太小众了，但正是基于这样一个小众产品，聚集在这里的人，会有非常强的身份认同。
而最终，门店也变成了获客渠道。
我记得我们又一次融资，当时估值两个多亿。我特别认真地问投资人，我说虽然我用我雄辩的口才说服了你，霸蛮值这么多钱，但我还是想请问一下，我们毕竟只有七八个店，你怎么觉得霸蛮值这么多钱呢?
投资人说，我们做尽调的时候，也没来看你的这些店，但我非常认真的潜伏在你们的微信群里，看你们和用户的互动，我认为你们的核心能力是运营用户的能力，这些用户未来可能变成你的商业模式。
虽然到了2018年左右，整个微信的留存变低，我们这100万人，有好多群不再活跃，但到今年，我们依然抓在手上的，还有几十万人。
真正的话语权，其实分散在这样的个体上
中国大部分传统制造企业是没有用户概念的，有交易但却没用户，比如卖汽车，这个车跟造车场没有关系，交易也没有数据化。但在当下，用户视角下，正在诞生一系列的新势力，比如特斯拉、蔚来等。
所以，从交易视角切换到用户视角，然后沉淀用户关系，非常关键。这也是线下连锁企业的未来，盒马鲜生、便利蜂等都在做。
再比如，企业的公关部一般做什么?维护媒体关系，把记者朋友们约起来，吃饭聊天玩。为什么这样做?因为媒体掌握了话语权。
但现在，真正的话语权分散在个体上，是那些微博粉丝数大于1千，朋友圈好友数达到五千的人。
他可能不是什么大V，或是KOL，但是他的影响力，有时甚至会高过很多新闻媒体。而这些人，才是需要你真正去维护的。
把公关部解散，成立用户运营部，把公关的经费花在用户身上，我认为这是未来真正的“媒体关系”。
我看前两天蔚来汽车所做的用户大会，也是这样的逻辑——以往的发布会都是开给媒体朋友的，而蔚来的VIP，是用户。
第三曲线，无界餐饮
吃，是一门时间的生意
为什么中国的餐饮企业做不大，有规模却不经济?许多餐厅在开到第2、3家店的时候，利润吓死人，但规模越来越大之后，就开始不盈利，边际成本上升，为什么?
因为餐饮业将制造业和服务业的弊病集于一身：
1.重资产却非标准化。
制造业的特点就是资产很重，但又有个好处，就是标准化，你投资个工厂，产品就可以到处卖。但抱歉，餐饮行业只有制造业的重资产，却没有制造业的标准化。
2. 非标准化却无高溢价。
服务业，最让人头疼的地方就是非标。这个世界上，只要是搞服务业的，你看就没有做的特别大的。但也有个好处，就是服务业有很高的溢价，比如会计师、律师这些人，收费会很贵，可餐饮业没有。
举个例子，比如我们的牛肉粉涨一块钱，用户会跟我们拼命，对吧?
所以，餐饮行业，非标，又没有高溢价，又重资产，你怎么才能在这个领域里长出一个足够好的公司呢?
我们需要去真正思考的一个问题是——
吃到底是一个什么样的生意?
从本质上讲，其实吃是一门时间的生意。所有吃的生意模式，都由时间决定的。如下图所示：
你会发现，全世界所有关于“吃”的任何商业模式就是15种。而关于“吃”的模式创新，就在于选择关键竞争要素，然后ABCD四个模式之间不断的重新排列组合。
最后达到的效果是什么呢?就一个事儿——
打破边界。
单纯开餐厅的边界太重了，空间上你只服务一公里的人，品牌上你往往又只选择一个维度，怎么能做大呢?
租一个空间去做交付，并不是餐饮企业的本质，它其实是个渠道。比如，我们是卖米粉的，我们需要把米粉的各种形态搞出来，能在一切的维度上，你能想得到的场景上去卖米粉，ABCD各种模式我们都排列组合一遍，这个事儿才对。
所以，今天再看霸蛮，我们是一个比较奇怪的企业了：
40%的收入来自于零售，30%的收入来自于外卖，而传统意义上餐饮的收入大概只占了20%-30%，你怎么去界定我呢?
所以，当我们做B轮融资的时候，投资人问，你到底是个什么公司，我说，我是什么公司不重要，我跟你讲两个逻辑：
①作为一个餐饮企业，我有大约70%的收入不依赖于门店产生，这是不是对原有门店模式的重大突破?估值高个三五倍，没问题吧?
②如果做一个新的快销品牌，我们最头疼的是什么?要将收入的20%拿出来，去做品牌投放。但我们的门店，开在北京最好的Shopping mall，六米的门头上，写上“霸蛮”两个字，这不意味着我们自己也可以免费做品牌广告、自有免费流量入口吗?
一般的快销电商创业企业有去建100家线下连锁店的能力吗?这个能力可不是短时间内可以做到的。
另外，作为一家线上电商企业，最头疼的就是流量，而我们的线下店，一天就是五六百人次的交易。也就是说，每天都会有固定流量进来，我需要买流量吗?不需要。
而这就是无界餐饮——霸蛮采用“连锁餐饮+外送O2O+电商快消零售”三位一体的方式发展，打破了餐饮行业的时空边界及半径。
二
小结：为什么海底捞这么值钱?
千亿餐企的核心竞争力就在飞轮效应
2019年10月17日，海底捞市值突破2000亿港元。为什么海底捞这么值钱呢?
我认为，海底捞的逻辑可能不止于火锅，而是有更多的想象空间。
事实上，海底捞体系中，还有一家上市公司叫颐海国际，它就是做火锅底料、方便速食这些零售产品的。
今天的海底捞，给你卖个自热火锅行不行?给你卖个生鲜牛羊肉行不行?给你卖啤酒行不行?答案都是肯定的……这样的海底捞想象力，远远大于一家火锅餐厅，我想这也是投资人给予高估值的一部分理由，这其实就是无界餐饮。
我觉得一家千亿餐饮企业的核心竞争力究竟是什么呢?——我总结为如下的飞轮效应：
为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”!
—— 吉姆.柯林斯 《从优秀到卓越》”
总之，一个没有找到自己壁垒和护城河的企业，很难诞生出伟大企业。
千亿餐饮企业的壁垒，我认为不会是简单化的单一竞争要素，而一定是竞争要素重组后的飞轮组合，靠不断正向循环的飞轮驱动，希望我们能共同努力，找到它。(完)
来源：混沌大学