收益管理这一概念最早起源于航空业。上个世纪70年代，美联航身陷价格战的泥沼，处于破产边缘。他们研究了不同客户群体的购买习惯，对提前预定时间较长的旅游客人打折以同廉价航空抗衡，而对提前预定时间较短的商务客人不打折以保证利润。

通过收益管理，美联航成功扭亏为盈，走上巅峰；而其他航空公司则继续在价格战中无法自拔，纷纷倒闭……

到了80年代，万豪国际集团首先将这一新的经营方式引进酒店业。万豪开发了独有的收益管理系统（One Yield），并带来了高于行业平均的RevPar增长。

那么，收益管理是怎么帮到万豪的呢？

市场细分

收益系统首先按照一定的标准，将市场上的顾客划分为若干个具有显著差别的群体。应用收益管理最多的细分市场有两种：商务需求、休闲度假需求。

商务需求的客人因为公司报销及收入水平高等原因，不太关注消费服务的价格，酒店对这部分客人可以收取更高价格而不会引起反感。他们对配套设施如无线网络、餐饮服务等需求很大。

电影主角王多鱼就是其中的代表。他对经理开出的天价毫不care，他看中的是“西虹市规格最高的酒店”这块招牌。

休闲度假需求的客人与前者相比价格敏感度较高。他们偏好位于景点、娱乐场所附近的酒店，注重交通的便利。

定价策略

客人对于酒店出售的产品和服务有一个感知的价值。当顾客认为价格低于感知价值时，便会认为“超值”，刺激他们产生购买行为。反之，则会降低他们的兴趣。

收益管理者根据酒店的区位、客房室内设计、景观景致、餐饮服务、口碑等，给自己和竞争对手的感知价值打分。以顾客感知价值为横坐标，以相对价格为纵坐标绘制出价值图。价格必须与感知价值相匹配。

在旺季，提升价格实现收益最大化；在淡季，降低价格以提高入住率，实现收益最大化。对不同细分市场的顾客执行不同的价格标准，使得酒店在向一个细分市场的顾客销售打折客房的同时，又能保证另一个细分市场的收入不会减少。

核心指标

收益管理根据4P原则确定酒店的竞争对手：相近的价格（Price）、相似的定位（Product）、相近的区位（Proximity）、实际的竞争（Participation）。

通过与竞争对手业绩指标的比较，及时采取行动，弥补自身不足。业绩主要的衡量指标有收益指数、市场份额、利润率等。

收益指数为酒店每间可销售房收入与竞争对手平均每间可销售房收入的比值乘以100。一般而言，收益指数大于100是比较健康的。在收益指数表现好或者不好的时候，深入分析细分市场的结构、渠道占比、一周规律等因素，便可找出最佳的收益模式。

收益指数也需要结合其他的指标例如利润率。有的酒店投入大量的销售费用来提高收益指数，结果营销带来的收入增长还不及投入的成本多，得不偿失。

全面收益管理

收益管理的对象不只限于客房，而是酒店的整体收入。餐饮、水疗及健身也是酒店收入的重要组成部分。

收益管理者根据相应房型的预测入住率，计算低价的旅行团、会议团队是否会替换掉一些散客或者能带来更高收益的客人的房间，以此计算相应的“置换成本”，将之与团队带来的客房、餐饮、会议、宴会等总体收入相比。通过这样的“置换分析”，决定是否接受该团队的预订。

收益管理优势

收益管理的优势在于，一家酒店既不增加客房数量，也不追加市场营销费用，系统地实施收益管理的策略，就能带来3%-7%的收入增长。这意味着，一家一线城市的五星级酒店，300间房的规模，一年的收入1亿左右，通过收益管理，能实现300-700万的收入增长。更重要的是，越来越多的酒店实施收益管理，减少了盲目投资、无意义的价格战，提升了整体的盈利水平和行业形象，也提升了酒店顾客的满意程度。

来源：微信公众号酒店高参