一、行业简介

石油化学工业是基础性产业，它为农业、能源、交通、机械、电子、纺织、轻工、建筑、建材等工农业和人民日常生活提供配套服务，在国民经济中占有举足轻重的地位。石油化工指以石油和天然气为原料，生产石油产品和石油化工产品的加工工业。

近几年我国的石油化工行业飞速发展，2012年12月27日发布的石化产业运行数据显示，2012年1-12月，石化产业累计完成工业总产值98539亿元，同比增长12.5%。其中，化工行业65380亿元，同比增长13.6%；炼油行业30486亿元，同比增长9.3%。

由于石化行业文化背景、历史变革、工作环境的特殊性、计划经济下组织内部管理体系不健全、下游产业链的市场竞争、外资企业的人才吸引以及从业者的自身原因，使得石油化工人才流失现象日益严重，对企业自身建设及行业可持续发展带来冲击和挑战。

二、石油化工行业人员结构情况

以中国石油化工股份有限公司为例，在岗职工近20万人，按业务模块人员构成如下：

通过调查数据可以看出，生产一线的操作岗位，包括从事化工生产的操作、调试、运行与维护，这类人员占调查人数的30%；生产一线的技术岗位，包括从事化工产品的质量监督与控制等，这类人员占调查人数的40%；生产管理，包括从事生产组织、技术指导和管理工作，如企业或公司的计划科、生产科、企管办等，这类人员占调查人数的15%；产品的销售、售后的技术服务等，这类人员占调查人数的5%；产品的开发、科研、制图等工作，这类人员占调查人数的5%；行政管理和个体、其它等，这类人员占调查人数的5％。

三、石油化工人才流失现状及原因分析

我们从人才学历、工作年限、工作岗位等几个方面对离职率的影响展开深入调查研究。

1.学历对离职率的影响

从学历结构看，大专和本科的人员流失情况分别各占47.17%、28.3%，研究生/硕士的人员流失情况占11.32%，中专和中学的人员流失情况各占9.43%、1.89%。研究生、本科、大专生等中、高等学历是人员流失的主体，低等学历人员流失略低。

2.工作年限对离职率的影响

从工作年限看，工作年限在1-3年的人员流失情况占30.77%，4-6年的人员流失情况占32.69%，7-9年的人员流失情况占5.77%，10年以上的人员流失情况占21.15%。离职人员集中在工作1-6年的员工，这部分员工通常为80后、90后一线作业人员，他们比70后有更强烈的自我成长意识，有更广阔的信息平台，也面临更多的职业选择吸引，而从另一个方面说无法吸引80后、90后的人才将会出现用工荒。

3.不同工作岗位的人员流失情况：

从不同工作岗位上看，中层干部和一般管理人员的流失情况分别为20.75%、24.53%，是人员流失的主体，工程师和技术员的人员流失情况分别各占15.09%、18.87%，高级工程师的流失情况占9.43%，实验员的人员流失情况占总体的11.32%。

（二）人员流失原因分析

针对以上人员流失现象，华恒智信石油化工行业研究小组整理分析员工离职的原因主要集中在以下几个方面：收入太低、薪酬分配不公平、个人发展空间有限、对现有的组织结构不满、工作环境不好、不受重视、培训体系不完善、福利水平不高、领导者过于集权、个人原因。其中薪酬分配和个人发展空间问题是反映最为突出的。为此我们针对薪酬满意度及个人发展空间满意度展开了问卷调查。

1.在职人员对工资及福利满意度的情况

从在职人员对工资的满意度看：较满意态度的占总数的13.46%，很满意态度的占总数的1.92%。一般态度的占总数的38.46%，比较不满意态度的占总数的25%，很不满意态度的占总数的占21.15%。相对满意的仅占15%，满意度比较低。

2.在职人员对个人能力发展空间满意度情况

从个人能力发展空间看：35.29%的人持一般态度，29.41%的人比较不满意，15.69%的人较满意，19.61%的人很不满意，对个人空间发展的不看好，也是催化日后离职的主要因素。

3.不同岗位的离职原因分析

石油化工企业员工的人才流失是行业发展和企业管理中涌现出的各种问题未能及时解决的反映。不同岗位受外部因素、行业因素、个人因素的影响也不尽相同。

针对一线员工人才流失我们发现：石油化工企业是一个集上中下游于一体、具有完整产业链的集团公司，下属公司都有其自身的特点和特殊性，区域分布点多、线长、面广，有些企业地处经济不发达地区，一线操作、一线技术及生产人员远离城市，条件艰苦，人才的工作环境、人文环境和生活环境较差。

针对营销、售后、研发等岗位的人才流失我们通过调查发现：随着中国加入WTO以后，大批跨国型石油化工集团涌入国内市场，他们拥有雄厚的技术背景，先进的管理理念和方法，成熟的职业通道设计，灵活的用人机制，更具备吸引力的薪酬水平以及福利制度。相比之下，我国石油化工企业在实际工作中受过去传统计划经济的影响，注重政策条款，个人政治命令式的管理大于组织职能的发挥，岗位编制及行政级别的限制，使人才无法根据市场需要和个人能力灵活配置，薪酬增长和福利待遇相对其他行业优势也已弱化。员工个人能力无法充分发挥，员工也无法获得其他的晋升渠道及培训机会。

四、 华恒智信解决方案

（一）从人才补充角度缓解人才流失对行业生产经营的冲击

1、在招聘中对于公司关键岗位的管理人员和技术人员，除了采用面试、笔试外，在情况允许的前提下，可以引进测试，这里的测试包括心理测试、情景模拟和实践测试。通过多种人员测评方法的应用，实现员工价值观与公司价值观的基本匹配。在具体的招聘工作中，特别要注意考察员工的价值观与公司的价值观匹配程度。

2、以集团的长远战略规划为出发点，优化人才布局及结构，在此基础上建立石化行业人才库，以此储备不同序列的人才。

3、设计各岗位序列的职业晋升通道，有计划性，有针对性的持续培养人才。

4、建立人才预警机制，避免出现用人荒、用工荒。

5、跟踪离职人员去向，必要时的返聘制度的建立。

（二）加强人力资源管理制度建设

1.针对一线操作、一线技术及生产岗位的基础人才从四个方面建立“岗位人才标准系统”

目前没有形成比较完善的公开、平等、竞争、择优用人的机制，HR应通过《人员需求表》、《工作说明书》《工作手册》《岗位SOP》《岗位素质能力标准测评》工具的创建和使用，明确招聘、选拔、晋升、淘汰的标准，并与一线管理者达成共识。

2.职业生涯规划。

成立职业规划辅导小组，根据自身兴趣选择不同序列发展,帮助员工准确定位自己，指出员工步入不同阶段所需具备的能力、取得的进步以及素质的提升，帮助他们进行职业选择。提供培训，创造学习和成长的平台。

3.具有岗位针对性的培训体系设计。

目前石油化工人才培训虽组织不少，但没有根据培训对象设计，培训讲师、培训形式、培训效果评估。华恒智信提倡根据培训对象需求和岗位特色量身制作培训课程，培养培训讲师，丰富培训形式。

比如说，一线石油工人工作环境较差、远离城市，学历不高，对传统教学方式比较难以接受，可以增加心理辅导的课程；增加培训游戏的环节缓解枯燥乏味的工作；可开展行为模仿、角色扮演、组织读书比赛、看电影等培训形式。针对高层员工，身心压力较大，可通过组织拓展训练、探险活动、MBA课程、沙盘演练、头脑风暴等培训形式。

4.了解员工福利需求，从员工关注的住房补贴、低息贷款、补充养老医疗、培训补贴、旅游、家人共享医疗保障、弹性工作制等方面，制定“套餐式”福利。

5.针对中高层管理人才及骨干级专业人才从四个方面建立完善的激励系统

（1）岗位评价与薪酬福利设计

国有石油企业应以具有可比性的市场薪酬水平为依据，按照工作价值、人才价值和人才市场的供求情况为不同人才“定价”，加快薪酬分配由“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”转变，增强对高层次人才的吸引力。引入“全面薪酬”和“宽带薪酬”，完善薪酬福利体系。满足人才需求的多样化，充分发挥薪酬的激励作用，应是石油企业今后完善薪酬体系的主要方向。

（2）人才激励机制设计

现在石油企业都各自有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里发挥作用不突出。一是没有体现客观性；二是只重视员工的短期激励，未重视长远激励；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。华恒智信提倡建立长期激励与短期激励相结合的薪酬制度。建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变。

（3）石油化工骨干及人才的任职评价与管理

石油化工企业应明确薪酬制度及绩效考核制度，做到怎样的程度可以晋升、可以调薪、做得如何不好时被降级、降薪，应在制度中进行明确，对于每个岗位的职业发展通道也要在制度中进行明确，让员工明白做得好可以上升到什么岗位，别人可以得到晋升与调薪是因为他们工作做得好，而不是因为领导喜欢谁，谁就可以调薪；对于上层岗位有空缺不搞暗箱操作，而是进行公开的竞聘上岗，在各项制度的执行中，企业在各项制度的执行上应遵循公正、公平、公开的原则，让员工参与到公司的管理中来，增加管理的透明度，营造和谐的工作氛围。

（4）针对中高层管理人员加强授权分权管理体系设计

由于石化企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各二级单位内，致使人才流动困难，造成部分人无法施展才能。石化企业由于长期计划经济体制的影响，习惯于行政命令式的人治，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源治理，缺乏“以人为本”的治理理念和市场化的治理方式。另外，在生产经营活动中，往往只重视对石油勘探开发的物质资源的治理、配置，而忽视对劳动力资源的战略性治理、配置与开发。华恒智信将企业授权、分权管理体系归纳为企业的代理人机制、权限管理、授权量表等三个方面。

（三）营造良好的爱护人才留住人才的企业文化

1、石油化工一线员工作业条件艰苦、生活方式单一，企业应加强与各层级员工的精神层面互动。企业领导和各级组织也要重视感情投资，在企业中营造一种关心人才、爱护人才的以人为本的企业文化氛围。

2、建立有效的程序化沟通，主管领导与下属就工作目标、绩效等方面进行定期或不定期沟通。由公司高层领导牵头，组织各部门负责人一起与员工进行座谈会、到各分公司进行员工关爱活动，了解第一线员工的工作、生活及实际困难，并及时给予解决。