随着物业行业利润水平提升，其市场价值逐步得到行业认可与资本市场的关注，物业管理业务也由之前的“鸡肋”变成很多房地产公司的“金矿”和资本市场的“风口”。相应地，物业管理业务管控模式与组织架构调整也成为物业管理公司变革创新的重点内容之一。基于对行业内典型企业组织架构调整的梳理分析，睿信致成认为目前物业管理公司在管控模式调整与组织变革方面呈现出以下特征。

一、三级管控模式成主流，业务管理权限下放是趋势

目前，物业管理的组织定位逐步由房地产公司下的部门独立成为专业管理公司，并随着区域扩张及业务规模的扩大，由前期的“总部+项目”的两级组织架构调整为“总部-分公司-项目”三级组织架构。在各层级组织职能定位上也逐步发生调整，由“业务管控在总部+现场操作+项目”调整为“战略规划在总部+业务管控在分公司+操作型项目”，业务管控权限逐步下放。睿信咨询认为总部重点聚焦于战略规划、业务创新、资源统筹及财务人事职能管理公司定位于利润实现中心、项目运营管理中心，负责物业项目拓展、品质管理标准制定与督导、项目运营管理，项目处定位于现场管理中心、利润实现中心，负责现场物业管理、租费收缴、客户服务及创新增值业务的实现。业务管理权限的下放，保障项目管理决策更贴近项目现场，缩短决策距离，便于提升项目物业管理效率与品质提升。

物业管理公司组织管控与架构演变示意

二、组织设置差异化，传承“家族基因”及管理特色

由于众多物业管理公司从房地产板块分离，因此在组织架构搭建、职能配置方面或多或少带有原组织管理色彩，或基于相关业务特点匹配性设置组织职能。如绿城物业，基于绿城集团对人才及团队建设的重视，绿城物业的人力资源部沿用绿城集团部门名称‘本体建设中心’，同时秉承绿城高品质管控要求，在绿城物业总部独立设置“安全管理中心”，专门负责全国物业项目的质量安全管理与督导。睿信咨询认为物业管理公司基于自身特色、集团整体管理要求、相关业务特点等设置差异化的组织架构及职能，传承“家族基因”，一方面能够将集团优秀的组织管理经验与模式，推广至物业板块，降低物业管理成本与难度； 另一方面，能够依托集团及相关业务特色，打造物业管理公司自身差异化优势。

三、创新增值业务成组织管控重点

随着存量时代的到来，社区经营逐步成为物业管理公司的业务方向。越来越多物业管理公司基于基础物业管理及客户需求，开展创新增值业务。如何对创新业务进行专业化管理成为物业管理公司在组织管控方面的重要课题。睿信咨询认为目前总部设置专业部门进行直接管控、或成立专业事业部/子公司成为主要的两种方向。

总部设置专业部门进行直接管控（如碧桂园物业、蓝光嘉宝等），条件成熟后孵化设置专业公司，可以在业务发展前期集中优势资源进行扶持利用，同时对创新经营业务管控效率相对较高，且各部门间协作顺畅，便于业务快速孵化。

事业部/专业公司模式下，事业部/专业公司在创新增值业务的拓展、运营、利润实现方面具有一定的自主权，利于事业部/专业公司对业务的拓展与经营管理积极性，同时也便于总部对业务进行独立考核与评价，便于针对性的设计管控与激励机制，促进创新增值业务更好发展。

物业管理公司创新增值业务的两种主要组织管控模式示意

四、管理技术创新，使得关键职能总部直管成为可能

为强化对物业品质重点（如客服、工程等）职能、创新增值业务的管控，物业管理公司依托智能化物业管理平台及移动互联网技术，对现场客服、创新型业务等关键职能或重点业务实行垂直管控。如彩生活对客服条线实行垂直管控，总部统筹管理集团客服条线，包括客服业务指标制定、业务督导、人员任命等，并通过APP等信息化方式直接跟进管控项目客户服务工作，直接受理客户投诉及服务需求，并跟进监控完成情况，保障客服品质。

彩生活总部实行客服垂直管理示意

五、片区项目集约化专业管理

为强化项目管理团队的专业化力量建设，同时降低项目管理成本，诸多物业管理公司针对整合区域相邻的、品质定位相似的项目资源形成片区服务中心，组建专业团队负责片区内项目的专业管理，实现对同一片区项目的集约化管理，如中海物业“1+N”管理模式、万科物业的“项目经理云端化”。万科物业的项目经理云端化，即把项目经理从单个项目中抽离，以合伙人形式组成管理中心，1个管理中心平均管理10~15个住宅项目，配备4-7个合伙人，其中项目合伙人按职能条线分为管家、场所、秩序、业务支持等，实现“一群人管理一群项目”的专业化管理模式。

万科物业项目经理云端化组织架构示意

六、物业管家成为物业管理向社区经营转型成功的组织基础。

目前，物业管家模式是物业管理公司一线组织变革调整的方向之一，如万科的睿管家，碧桂园的凤凰管家，中奥到家的管家服务等。睿信咨询认为，未来物业管家应该是基础物业综合管理者与客户需求解约方案提供者的综合体。首先，基础物业综合管理者。在物业管理专业细分条件下，物业管家是物业管理公司和业主在现场的管理代表，是现代物业“管作分离”模式的重要体现，并不直接从事保安、保洁、绿化及维修等操作工作，而是作为各类专业的组织者、协调者、督导者，是企业派驻现场的物业管理“质检员”。从提升项目物业管理品质角度出发，对各专业服务品质进行检查，提出品质优化提升建议，并及时组织协调相关专业资源予以实施。其次，也是更重要的是，物业管家作为客户需求解决方案提供者， 应在保证好基础物业服务品质的基础上，成为客户需求的发掘者，解决方案的提出者，专业资源的组织者。作为客户需求的第一触点，物业管家应及时了解客户需求，甚至主动挖掘客户需求，并予以积极响应，提出解决方案，并组织内外部专业资源满足客户需求。如万科物业将服务产品落地作为睿管家三大重要职责之一。因此，物业管家是物业管理公司从传统的基础物业操作向物业服务品质管理转型、从现场物业管理向社区经营转型成功的组织基础与执行主体。

来源：东方今报