最近三年，是物业服务行业百花齐放璀璨炫目的三年，在互联网+和资本的多方助力下，一次次站在转型升级的风口之上，社区O2O更是风生水起席卷全国，守着金矿找饭吃，几乎成了各界大佬们对物业人的戏谑。

时至今日，经过一番你追我赶，商业模式的最终变现还未呈现原本规划的模样，各方也都随之逐渐趋于理性。但纵观这几年的各种创新试错，我们好像一开始的时候就犯了一个错误，那就是对于物业服务客户的认知，他们真的是全部属于我们么？他们真的是我们守着的金矿么？这个金矿是我们独有的，还是大家共享的呢？

带着这些疑问，我们对物业服务客户进行了认真梳理分析，突然发现我们好像搞错了，或者说认知上有一些误区，主要集中在如下三个方面：

一、客户是对物业服务信任，但他是有条件的

各方看好物业服务行业，首先是客户信任。在日常生活场景当中，物业企业距离客户最近，大家都说物业企业垄断了距离客户的最后一百米，有着得天独厚的获取客户信任的先决条件，且服务周期一般都是以年为单位的，就想当然地认为客户对物业服务是信任的，其实这种信任是有条件的。

第一，客户必须对物业服务满意，这是前提。只有客户对物业服务是满意的，或者说是有好感的，才会对物业服务产生信任，否则就没有信任，甚至会有厌恶或排斥。万科、碧桂园、绿城等增值服务搞得风生水起，就是基于这种对物业服务高满意率所产生的信任，反之看那些口碑差的，不要说增值服务了，物业服务收费率能到100%就已经很不错了。

第二，客户对物业服务的信任，是同类标签范畴内的信任。每个行业都有自己的属性标签，就如同大家谈到淘宝就能想起来购物、谈到顺丰就能想起来快递是一样的。大家通常意义上谈到物业服务，想到的通常都是房地产服务和保洁绿化家政之类的常规服务，贴上的都是与房地产和居家服务相关的标签，一旦物业企业想做O2O、理财等其他标签属性的服务时，客户马上会有疑问，这个你们物业能行么？

重庆新龙湖、广东碧桂园等物业大佬，其增值服务体系里面，有超过一半的收入是来源于装修、房地产经纪等同类标签服务范畴，就是因为其同属房地产服务链条，钥匙托管、过程监管等环节物业企业有着得天独厚的优势，交给物业企业，不仅省心，而且更放心。

同样，对于家政、入市维修等居家服务类内容，业主也是乐于接受，只是因为消费场景并不过多依赖于物业企业而选择性大，竞争也相对激烈，尤其是58到家、京东到家、快修小哥等超级平台或垂直电商，占据了一定市场份额导致物业企业经营增速较缓。

反之看这两个范畴之外的服务内容，想要获得客户信任就相对比较难。以绿城物业为例，其很早依托集团信用背书推出了金融理财服务，但进展并不理想，大家总会觉得通过物业平台或者客服中心来购买金融服务怪怪的。反倒是恒大集团将金融业务独立出来进行运作，开设恒大金服专业公司，与物业企业毫无关联，依托其集团信用背书通过互联网渠道快速扩充客户，发展迅猛。

因此，物业虽然距离客户最近，有获得客户信任的低成本优势，比如你的某种细节服务瞬间打动了客户就可以获得长时间信任或好感，但这种信任，是有前提和属性标签的，而不是无条件的信任。

二、客户与物业服务不是高频，而是低频

物业服务是伴随着客户的24小时*365天的，也是互联网行业最想要的一生一世伴随的生意，大家都会想到所有的人都离不开。诚然，经过这么多年的发展，从居住物业到公建物业，物业服务早已与我们每个人都息息相关，尤其是居住物业，人最起码有一半以上的时间是在这个空间里面，发生沟通交集也是极其自然的大概率事件。

通常来说，能在一个共同的空间里面长期共处，抬头不见低头见的，大家就想当然的认为客户与物业服务是高频交流互动，但真的是这样么？就如同小区里面的邻居一样，大家都住在一个单元同一个楼层，相互之间都非常熟悉么？答案自然是否定的。

有人会说，物业服务不一样，你可以离得开邻居，但离得开物业么？这句话听起来没有问题，但却恰恰道出了问题的关键，客户与物业服务的交流互动场景是什么？换句话说，客户在什么情况下才会与物业服务产生互动呢？

通过对物业企业的大量客户沟通互动记录进行整理分析，我们发现客户只有在下述三种场景下，才会去找物业企业：

第一，办公生活收到干扰的时候。公共服务诸如停水停电、电梯困人等，专属服务如家中电路故障、跑冒滴漏等，必须需要物业企业到现场进行及时处理的，但这种服务诉求往往都是低频的，一旦高频那恐怕就是质量问题了，并且这种诉求一旦处理不好，极容易造成投诉产生隔阂。

第二，公共事件发生的时候。物业区域内发生暴雨、台风、地震等自然灾害或其他公共事件的时候，物业企业因为需要维持公共秩序和公共安全来与客户发生互动，比如人员的紧急疏散、车辆的快速引导、公共机关资源的快速介入等，但这种频率显而易见频率更低。

第三，社区文化活动的时候。社区文化活动是目前物业企业与客户互动的主通道，也是获得客户信任和好评的主要场景之一。但问题是，社区文化活动受场地、时间、费用的多重限制，频率也相对较低，对于普通物业企业而言，每个月或每两周一次已经是高频的状态了，即使是国内一流的物业企业，社区文化活动能够做到每周一次的，也寥寥无几。同时，在日常的社区文化活动中，高净值人群相对较少，大量活动都是围绕老人和儿童展开，其形成的口碑和长尾消费效应也相对较弱。

三、客户与物业企业重叠的只是时间和空间，而不是消费场景

互联网和资本青睐物业行业，其中有一个重要原因，就是物业拥有客户的消费场景，而这种消费场景是所有销售上游最为看重的核心资源，就如同国美、海底捞的线下门店一样。但通过长期实践摸索和观察总结，我们慢慢发现其实这也是一个相对误区，客户与物业企业重叠的只是在时间和空间，而不是场景。

虽然客户有将近一半以上的时间是在物业的空间内度过的，但这种空间并不是物业的消费场景，主要原因如下：

第一，客户给予这种空间的定义范畴是居住和休闲，而不是消费场景定义。每个消费者默认的消费场景目前仅仅局限在缴纳物业服务费用和关联消费内容，比如物业费、停车费等，但如果说社区里面有超市、生鲜店，它只是客户的一个选择而已，但并不是客户的心理默认选择。

第二，大量的垂直电商和其他应用，如淘宝、京东、58等已经把时间和空间碎片到各种场景，越来越多的消费场景其实并不依赖于物业的具体物理空间和时间限制，物业拥有客户的消费场景，其实只是一个一厢情愿的伪命题。

综上所述，物业行业的转型升级，远远没有我们想象的那么简单，我们必须正确认识客户属性和价值特征，再结合经济、科技发展宏观大势，才能找到适合我们物业企业的商业模式创新之道。

来源：郑州市物业管理协会