2015年起，在国家、风险资本大力的支持下，B2B行业风生水起。快消品流通领域经过众多的b2b创业公司的洗礼，虽然目前绝大部分厂家报着积极的态度拥抱B2B，但领先厂家没有人愿意去改变自有的运营体系，但京东、惠民等电商平台上的低价策略，严重干扰了传统经销商常规的经营秩序。

被颠覆传统快消品行业

多环节、小规模分散的渠道系统，面对巨头的冲击似乎传统快消体系有点脆弱，主要表现有三点：

经销商经营模式重定：我的存量我做主时代，渠道内库存大幅度降低;畅销产品价格体系的混乱，很容易导致经营利润的销售临界值被打破，传统经销商不得不重新思考自己的经营模式。

零售端功能性改变：懒人经济促进了许多C端电商发展，零售端成为打通附近1公里的消费互联网化连接，已经是必然的趋势，这一块也是互联网革命的重点，关键看谁能给客户更好的购物体验，促使零售端拥有更快服务的便利性条件。

传统供应链采购体验被打破：服务质量、信任、信用四个维度是传统供应链优势，但随着京东这种连拆包后都能退货的购物体验，这种信任、信用等很快会被打破。京东、惠民更是启动的城市百人团队在进行服务体验，在此情况下，终端拥抱互联网供货商，不仅仅是有价格优势，接受补贴，更是保障经营的的积极态度。

传统快消品领域自身痛点

新品之痛，经销商经营能力下降：

一款产品如果自身具备超强的产品力和超高的性价比，那么它完全能够依靠经销商把产品做成功。安徽的口子窖，就是一个完全依靠经销商去做市场的企业产品，在安徽市场一直表现稳健逐步上升。但，最近几年，依靠经销商能做成功的产品几乎没有，或许只有牛栏山一只。大多数经销商的经营思路主要是畅销品做粘性、新品转成长利润的逻辑，依附在拥有渠道控制能力的厂家身上。反向证明经销商的经营能力正在持续的下降!

互联网之痛，自建或嫁接平台都很迷茫：

首先，自建网络平台对一部分大商来说已经在计划之中，只是互联网团队的管理好像不是自有资本能驾驭的。投资成本高，失败的概率极大，关键的人才用传统薪资的方式根本解决不了问题，传统思维雇佣关系对精英阶层来说已经是过去式了。

其次，众多的SAAS工具很多功能已经超过自己的需要，却并不见得能够帮助自己提高多少效率!原因在于SAAS是服务高质量企业或者科学管理思维下的产物，不是真正的互联网思维下的中国生态!面对横空出世的颠覆者却不知道该如何应对。

最后，面对传统快消品渠道电商发展，电商巨头自身也很迷茫。如阿里最近的动作忽而宣布合伙人，忽而宣布也要自建仓库，到底该如何拥抱这个生态，阿里好像想的也不太明白。

B2B电商眼里的传统快消品行业三项机遇

流通环节过多与多次搬运：

互联网化的运营管理能够更大幅度的降低社会综合运营成本，中国是比较发达经济体系下中间成本最高的国家!常规的快消品领域中间费用最少在30%，发达国家的中间成本可以做到10%。大部分快消品企业都是通过利差来维持经销商运营的，中间至少两次搬运以上，惠民、京东、易酒批等烧钱补贴策略，1万箱只要补贴1元一箱，就将导致传统经销商控盘区域采购价格体系崩盘。B2B公司最大的难点在畅销品上短期内得不到厂方的授权。

经营分散，分片割据：

大部分品牌制造业都尊重一个原则，大商化小，分片割据的经营思路，以确保企业的话语权为主导，以降低经营风险，整个城市中大部分的经销商是年营业额200万到5000的经销商或者说配送商，占据了超过80%的市场份额。他们的经营管理的专业化程度因体量规模的原因相对低效，这也正是惠民、京东与一些以统仓统配的集中物流成立的命题，通过规模化、数字处理能力、机械化来降低流通环节成本，这一命题也是资本认可的方向。京东新通路年初启航，6月开始宣布高调进去快消品流通行业，加上惠民网专注快消品流通的垂直领域，大有势如破竹的感觉，资本也非常乐意看到互联网对传统线下领域的阶梯革命!

上游制造业分散：

我国在白酒等传统快消领域的众多企业，行业集中度很低，大部分的企业规模偏小，对渠道的掌控力不足，推广能力不足。而营销的竞争是酒香也怕巷子深，互联网的魅力在于即时实现无成本一对多的网络化优势，颠覆过去人际沟通的复杂性。拥有全国覆盖并且有运营能力的中间商，自然可以降低交易成本，符合几十万家中小型快消品制造业的需求，有利于这类企业回归制造。

面对互联网+，经销商该如何应对

酒业联盟：白酒圈在营销、互联网化上一直会比较多的创新模式，无论是酒业英雄联盟还是银基、百川的收购兼并等，都在试图通过一种共生共建、资源互补的模式来完成链条的高效体系。

经销商抱团平台：我们从传统竞争思维看惠民、京东体系对线下经销商的冲击，是不是该有个能帮助许多经销商共同应对线上竞争的平台。目前，酒食汇连同杭州快消帮网络科技有限公司立足拥抱经销商，创造一种共建生态，共享收益的合作模式帮助经销商共同应对革命者，同样能通过互联网化方式提高与优化社会物流配送成本，提高运营效率!

中国的经销商发展了30年，经历过两次巨大的变革革命：一是商超的出现，经销商从门市经营真正走向了公司化运营;另外一次深度分销的革命，经销商的社会分工成为物流商+资金商的社会角色。虽然电商出现对传统经销商造成冲击，但经销商依然是社会物流配送的主流渠道，毕竟零售终端最后一公里也不是惠民、京东这类企业一个城市5万平米的仓库所能替代的。

作者：刘鸿明
来源：网络