我国古代有四艺“琴、棋、书、画”，学好其中之一已很难，学到样样精通更是难上加难。“四艺”之中在笔者看来，最难的是“棋”，运筹帷幄、步步为营、落子无悔，是门很深的学问，阿法狗和柯洁大战这么多轮，吸足了大众眼球。航企国际化之路就如同下棋，布局、谋略、博弈，无一不是牵一招而动全身。在此，笔者也想就最近热议的亚航注资在河南组建公司的话题，和大家探讨一下航企国际化中，FDI战略模式的实际应用。

国际化战略模式一般有六种：特许经营（Licensing）、合伙人联营（Partnership）、加入联盟（Alliance）、并购（Acquisition/Merge）、海外持股（FPI， Foreign Portfolio Investment）、海外直接投资组建公司（FDI， Foreign Direct Investment），其中FDI模式可以再细分为：垂直FDI（Vertical FDI）和横向FDI（Horizontal FDI）。垂直FDI： 组建的子公司位于产业链上的一部分，生产部分产品；横向FDI（Horizontal FDI）：组建的子公司以本行业为依托和主营业务，横向拓展进入多个产业领域。垂直FDI对资金的需求相对少，未来不可预知风险也要小于横向FDI，较普遍被采用。比如，亚航此次在郑州组建公司，并拟准备成立飞行员培养基地，是在经营航空业务的同时，对产业链稀缺人才资源进行培养和输送，应属于垂直FDI模式。

就民航业而言，受产品属性之一航线网络的影响，国际化战略模式可选性较多，比如航线特许经营（Licensing）、合伙人代码共享（Codeshare）、加入联盟（Alliance）等等，均是投入少、风险低、收益快的方式，也为航企普遍采用。相对而言，FDI模式投资高、风险高、收益慢，从投资回报率的角度看，并不是最佳，但为何要采用FDI模式？笔者认为：在这里，投资回报率应不是主要考量，在决策时根本目的和考量应是：获取目标市场的资源，因为对目标市场的资源的渴求度高，所以选择控制度最高的模式——FDI模式。虽从股权角度看，受各地政策限制，母公司的股权比例各有不同，不一定完全控股。但在所有模式中，FDI模式强调母公司对子公司经营的绝对控制权，仍是控制度最高的模式。另外，选择FDI模式还需有三个必要条件：1.本国内人均失业率水平低；2.航企本身国际化模式趋于成熟；3.企业文化强大，具备可扩张性，详见下图1。

　　

图1：国际化战略控制度VS风险率

如上图所示，显性收益指直接来自于航线经营生产的收益（隐性收益指来自人力成本降低、生产资本减少等其它方式的收益），各模式应用的航线范围不同，收益绝对值无可比性，故取收益率相对值比对。代码共享模式控制度高、风险低，且相对收益率高，为最实用的短、平、快模式。航空联盟模式其次，收益水平类似于前者，风险略高，国际化程度更高。但考虑到隐性价值：共享航线网络资源、学习联盟伙伴运营模式、分享知识、标准化流程等，航空联盟模式综合收益率相对更高。FPI模式只是注资持股，不参与实际运营，控制度最低且风险大，考虑到航企开辟国际航线的灵活性，不直接参与实际运营的情况较少，FPI模式很少被采用。FDI战略属于高风险、高控制模式，虽短期收益率不高，从长远看，在稀缺资源获取、品牌文化影响提升、市场开拓等方面综合收益率高。由此可见，选择FDI战略其实就是选择打一场持久战，除要有充足的思想准备，也要保证“粮草供给充足”，即后台资金的及时供给和支持。FDI战略实施前期，会遭受当地竞争对手的“联合阻击”，需有足够能力和时间反击，因此，需借助背后强大、充足的资金储备。所以，推行FDI战略选择和当地银行合作伙伴结成战略联盟，可有效规避风险、增强整体实力。

策略确定后，如何在实施层面推进FDI模式？结合上述三个必要条件，我们分别从布局、谋略、博弈三个维度分析考量。

维度一布局，这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，是谋略在先还是布局在先？笔者认为，谋略是根据时势制定策略，而布局则是观天象定大势，故从时间轴的角度看，应是布局在先，即先确定使用FDI战略，后再谋略。实际操作层面，首先应确定多个目标市场，以开辟航线网络的方式进入当地市场，主要目的是熟悉市场、试水价格、初步建立品牌知名度；接着，利用1-2年的时间培养市场，同时分析各市场的经营业绩，评估市场发展潜力，逐步确定FDI模式未来的目标市场。如目标市场有实力强大的竞争对手，则可围绕目标市场，从周边布局搭建互补型航线网络。但同时，保证对目标市场的持续投入，如以缓慢的速度继续开辟目标市场的航线，以逐步渗透和扩大品牌影响力。最后，等待时机成熟，借助目标市场政策利好，或某个机遇快速进入目标市场，迅速扩大品牌影响。例如，我国政府的“一带一路”政策和支持外资注入组建公司是政策利好，而“提直降代”的政策，则是机遇。因为运作FDI模式的一大难点，是在快速进入当地市场的同时建立强大的销售渠道，而“提直降代”政策降低了这个环节的实施难度。另外，还需关注的一个重要因素——文化，FDI模式中品牌推广和文化密切相关，文化是灵魂，也是未来子公司运作、团队管理、树立品牌形象的核心。在战略实施中，母公司需对子公司快速植入文化并将文化品牌逐步渗透到当地市场，详见下图2。

　　

图2：国际化进程中品牌影响力阶段推进图

由上图可见，所有模式中，FDI模式对于品牌的知名度要求最高，需在子公司组建过程中逐步形成和母公司一致的文化，并使品牌曝光度不断增加。在各模式中，特许经营、代码共享、加入联盟、FDI模式对品牌的知名度和曝光度效应是逐级提升的。但也可能出现反转，如代码共享和加入联盟。加入联盟可在整个联盟航线网络层面，迅速扩大品牌影响，但因在联盟大品牌下，航企本身品牌影响力会被削弱。而代码共享模式，虽是针对部分航线，品牌影响范围有限，但如合作伙伴在当地品牌知名度很高，则可借助合作伙伴的品牌迅速扩大自身的品牌在当地的知名度和曝光度。如欧美大型外航早期进入我国市场时，选择以代码共享的模式和我国大型航企联营航线，不仅扩充了自身航线网络资源，获得了航班经营收益，也使自身品牌知名度快速提升，不能不说是个巨大的“附加收益”。

维度二谋略，在培养多个目标市场过程中，如何最终选定目标市场？我们需要借助PESTEL模型进行谋略，从Politics（政治）、Economy（经济）、Society（社会）、Technology（技术）、Environment（市场环境）、Legal（法律）六个层面评估。政治层面，当地政府是否支持和鼓励外资注入组建公司，当地政局是否稳定；经济层面，目标市场的国民经济发展速度GDP和人均购买力GPP，失业率水平和五年内的经济走向等；社会层面，目标市场的人文环境和社会习俗与本国的相似度，商业模式运作的“习俗”和民间规则等，相似度越高，则FDI模式的风险越小。另外，还需重点评估目标社会群体行为，比如对不确定性和新事物的接受度。例如，欧洲市场客户人群相对较保守，对新事物新品牌的接受度低，FDI进入较难短时间内建立和扩大品牌影响，通过并购当地“知名”企业的方式进入更有效。而我国社会一直以来鼓励创新，社会群体对新事物新品牌的接受度高，FDI模式进入可通过制定差异化策略，马上建立和扩大品牌影响；技术层面，当地科技水平是否足够支持公司运作。例如，部分非洲国家的网络基础设施薄弱，如采用FDI模式建立子公司，则母公司和子公司之间的运营支持和日常沟通将成为制约其发展的主要障碍；市场环境层面，目标市场是否已存在民航产业经济，人力资源补给和渠道网络是否完善，是否存在强大竞争对手、目前竞争格局、市场占比，是否还有待发掘细分市场等等。法律层面，相关民航法律法规是否健全完善，有无垄断法，对外来注资企业是否有专项法律法规等。特别需要注意的是FDI模式需在后期大量招聘当地劳力，除民航法外，还需重点评估当地劳工法。例如，欧洲劳工法对劳动力保护程度高，员工工会影响力大，如员工罢工将对公司运作造成巨大影响，需考虑子公司员工工会的组建，并评估各类事件的影响和相应人力成本的增加。

维度三博弈，布局、谋略之后，将正式进入目标市场参与博弈。以FDI模式进入目标市场，首先要有打一场硬战的心理准备，这是一场“零和博弈”，必然会遭到当地竞争对手的联合阻击。从博弈论的角度，作为外来者，首先应打乱市场规则，选用抛售低价客票的策略，探底市场和竞争对手的实力，同时打破联合，市场进入混沌期；此时，继续抛售低价客票，以牺牲短期收益为代价，市场从混沌期进入清洗期。最终，在经历几轮厮杀后完成洗牌，外来者成功抵制了联合阻击，杀出重围。最终，待市场维稳后，作为外来者，已占取一定市场份额、站稳脚跟，便可从中发现新机会，调整策略。FDI模式的各阶段推进，详见图3。

　　

图3：FDI战略推进及博弈策略

由图可见，FDI模式普遍采用的博弈策略，类似于“鲇鱼效应”，打乱市场格局，在混乱中获得生存，并寻找突破途径。在此过程中，强大的背后资金支持是关键，足以保证其在价格远低于HOME市场，零收益甚至负收益的多轮博弈后，“生存”下来。但是，笔者认为：如目标市场情况较复杂，竞争对手多、强，且票价基准低的情况下，作为外来者应采用较保守的模式进入，即在前期采取“跟风”策略，除非受到当地竞争对手的正面挑战，否则，应先稳固自身实力、搭建团队、创建文化后，再逐步渗透市场和扩张。

另外，在FDI模式推进过程中，也需关注外部竞争对手（同为外航）的反应，如可一同以FDI模式进入市场，则可分散当地竞争对手的注意力、规避风险，为最佳。如不同时以FDI模式进入，则应避开其他外航的航线，一方面避免多方受阻，另一方面，避免在价格战中，鹬蚌相争、渔翁得利。

那么，对于当地航企而言，如何应对FDI模式进入本地市场的竞争对手？笔者认为：最有效的阻击方式，并非在本地市场，借助地主优势与其进行价格博弈，因为这样会暴露自己的渠道体系和价格结构，这正是竞争对手想获取和掌握的。相反，如果具备实力，则应直接进入本国外的关键第三国市场，即竞争对手目前属于管控和保护的关键市场，进行价格博弈和反击。让竞争对手无法专注于本地市场的博弈。至此，博弈已从本土市场转入国际市场，属国际市场竞争博弈，在此，暂不深入探讨。

所以，纵观国际化战略六个模式的实际应用，FDI模式应属于介于品牌导向、业务导向、资金导向之间的中间模式，风险大、收益颇丰（从长期角度评估）。以资源获取和控制为主要导向，以国际化布局为大盘，借助文化渗透和影响为手段，虽不为航企普遍采用，却有其独特的优势。笔者认为：如能借助特殊的政策利好和市场时机，则可考虑使用FDI模式，一举进入、一鸣惊人。

航企的国际化不是一个简单轻松的过程，它需要下一盘很大的棋，但只要我们平时精于练习、提高棋艺，相信就能借着“一带一路”的春风，依靠祖国强大的政治、经济和技术实力，把这盘棋越下越好，运筹帷幄、决胜千里！

来源：民航资源网